企业组织结构全解析：组成、类型及优缺点与责任会计关系
你身处的企业是不是正遭遇着部门之间像墙一样林立、决策的流程特别冗长、对于市场变化的反应十分迟缓这样的困境呢？在这些表象的背后，常常指向同一个核心问题，那便是企业的组织结构和战略目标、发展阶段没有相互匹配。弄明白组织结构的底层逻辑，是每一个HR从业者从执行层朝着战略伙伴转变的一门必须要学习的。
组织结构的三块基石
为衡量一个企业的组织结构，一般而言，会从三个维度着手。首先是复杂性，其涉及企业内部在横向以及纵向上的分工，还有层级方面的差异。比如说，有一家跨国企业，它在全球范围内设有数十个具备不同功能的分支机构，企业内部划分出十几个承担不同职能的部门，从最上面的层级到最下面的层级设有七八个管理层级，像这样的地理分散状况以及层级纵深程度，直接致使沟通与协调成本呈现指数级上升并增加了。
首先是规范性，它对员工做事的方式形成了一种限定。在那些属于劳动密集型的制造工厂当中，生产线上发生的每一个动作，或许都能够借助操作手册精确到以秒来计算，员工的行为会被严苛的规章制度进行框定。然而到了一个进行互联网创业的公司里面，要是不算财务制度的话，差不多就没有别的被明确写出来的规定了，员工所拥有的自由度是非常高的。
第三个维度称作集权度，其涉及决策权归谁掌控。于传统家族企业内，从千万级别的设备采购起，直至万元级别的办公用品采买，大概都得创始人亲自签字才行。然而在一家分权的科技公司当中，项目总监能够自行决定百万元级别的预算投向处，不需要进行层层报批。
科层结构的功与过
科层组织结构，也就是人们常讲的直线职能制，乃是多数企业在成长初期的第一选择。它的管理架构由直线指挥机构以及参谋职能机构这两条脉络组成。直线指挥机构具备向下属发布指令的权限，像总经理、厂长、车间主任这样的层级；而参谋职能机构，例如人力资源部、财务部，是要为直线部门供应专业的意见以及服务方面的支撑。
这种结构具备的优点明显得易于瞧见。每一个职能部门，像是市场部或者研发部，其目标与职责表现得清晰明了，在这种情形下部门主管能够极为高效地施行内部控制以及开展资源调配。有着相同专业的员工聚集在一块，好比销售团队会定期去分享攻克客户的经验，如此一来能够令专业技能实现快速提升。与此同时，、会议室等方面的内部资源集中起来以供大伙共同使用，借此避免了出现重复购置以及造成浪费的状况。
只不过它存在的弊端也是相当深刻的，因为信息得顺着层级以及部门之间一层一层地去传递，一旦外部市场环境产生了剧烈的变化，企业常常都是因为反应不够快而白白错失了良好的时机。更为普遍出现的问题在于，各个部门很容易形成“隧道视野”，仅仅只关注自身的KPI还有利益，销售的部门为此抱怨产品的质量，生产的部门则指责销售去接单太过困难，这样的本位主义极大地削弱了企业整体的创新能力。
事业部制的分权逻辑
在企业着手进入多个产品线或者地域市场之际，单一职能结构没办法承担，事业部制就顺势产生了。这是一种典型的分权结构，它把独立核算跟分权管理紧密结合在一起。比如说，有一家经营电器的以集团形式存在的企业，根据分成的各种产品的类别，分拆成为冰箱事业部，洗衣机事业部以及空调事业部，每一个事业部都是一个单独的经营单元。
每个事业部在这种模式下，组建具有自身特色的采购团队，打造独具特性的生产团队，设立别具一格的销售团队。执行总经理对事业部的收入状况承担全部责任，对成本情况肩负全部职责，对利润情形负责全部事宜。总公司的角色发生转变，成为战略与资本方面的决策中心，仅负责重大事项，像事业部总经理的人事选拔任用、整体战略的方向把控、超过五千万的对外投资等情况，充分下放日常经营管理的权力。
核心在于事业部制，每个事业部都是利润中心，其业绩直接汇总成总公司的整体利润，总公司借下达明确利润指标驱动各事业部增长，同时各事业部间存在良性竞争，这种结构迫使各事业部负责人须具备全局经营思维，而非仅盯着单一职能的执行。
网络组织的未来形态
于数字化以及创新驱动的当下，网络组织结构正渐趋兴起，它并非由少数几个规模较大的战略业务单元所构成，而是由众多具备独立性、规模较小的创新经营单位组成的紧密型联合体，这类似于一个内部创业平台。臂如，某些科技巨头的内部会存在成百上千个小型产品团队同时并行运作。
这种组织展现出明显的显著分散性特性，权力得到极大程度地下放之于基层，本职庞大有关行政、人事以及财务等辅助职能被高度精简甚至实施外包举措，基层团队能够依据市场一线反馈情况，自主做出决定产品迭代方向以及推广策略的行为，决策效率和对市场所需做出的响应在速度方面达到了前所未有的高度。
与此同时，协作跟创新变成了网络组织的主要旋律。由于每个独立单位的资源是有限的，所以它们得依靠跟内部其他单位或者外部伙伴的广泛合作。最高管理层的核心任务不再是下达命令，而是推动创新进程，构建内部协作平台，使得创新活动从少数高层的事情，转变成企业数万基层员工的共同责任。
HR在组织变革中的角色
身为企业HR，深切领会组织结构，意即不应仅局限于招聘与发薪范畴。于设计绩效体系之际，倘若为高度集权的科层结构，那么绩效考核理应更着重于对流程以及规则的遵循；要是为分权的事业部制，那么就必须把财务指标和经营结果当作考核的核心。
于人才发展的路径之上，不一样的结构也对不同的培养方向起到了决定作用。在科层制结构里面，HR 得去规划明晰的纵向晋升通路；然而在网络型组织当中，HR 更需留意怎样去培育员工的横向协作本领以及跨项目的影响力，还要为内部人才的流动营造便利的条件。
组织架构的调整以及变革，常常会跟着阵痛，HR是这场变革里关键的润滑剂以及推手，要能够清楚地向员工阐释新结构的价值，并且设计对应的薪酬激励方案，引领员工的行为朝着新的组织目标靠近，保证企业在变革期间依旧能够维持稳定以及高效。
如何选择适合的结构
每一种组织结构，都不存在能在任何地方都适用的情况。处于初创时期的科技公司，目的在于追求快速进行尝试错误以及迭代更新，那种扁平化甚至于不存在固定结构的网络组织，或许会更加适宜；然而一家以追求极致效率以及规模效应为目标的传统制造企业，严谨的科层结构，也许是确保产品质量还有生产安全的最佳解决办法。
企业于不同发展阶段亦需进行动态调适，当企业自单一产品迈向多元化业态时，便要决断性地从职能制转向事业部制予以转变，当察觉到决策流程冗长，市场反应始终落后于对手之际，就得思索适度地施行分权举措，削减组织之规范性诉求，赋予一线更多的决策权力。
到底是什么最终决定了结构的有效性，是其能不能对企业战略的实现起到支撑作用。身为HR，当审视公司当前所具有的组织结构之际，可以试着问问自己：这样一套结构，究竟是助力我们能够以更快的速度去靠近目标，还是会在不知不觉当中变成发展进程里的阻碍？
你可否留意到自身公司的组织架构，于哪些层面妨碍着业务的前行？欢迎在评论区域分享你的观察以及思考，要是你觉着这篇文章对你有益处，请点赞并且分享给更多同行，一同探讨组织演变的方向。
