绩效考核总是流于形式？三大根源问题与破解方法
破解绩效考核困局：三大根源问题与解决路径
企业众多在推行绩效考核之际时，常常陷入流于形式即将会引发抵触难以避免的困境之中。关键核心相关问题并不是有关工具本身，然而在于设计逻辑方面将会与执行环境出现脱节不一致的情况。本文此处就将会针对三个关键症结内容方面，为HR同仁提供具有系统性性质的解决思路办法。
好多企业进行考核指标设定时，要不就是生硬地照搬行业模板，要不就是管理者凭借自身感觉去制定，这就致使指标跟部门核心价值、个人实际工作内容之间的关联程度很低。员工不明白自身努力方向跟企业战略存在怎样的关联，所以考核就变成了单纯的填表游戏。
人力资源专员应当引导管理层依据企业年度设定的战略目标去考虑问题，借助战略地图以及平衡计分卡这样的工具，把宏观层面的目标逐步地、一层一层地分解为各个部门的关键成果。接着与部门的负责人一起合作，把部门的关键成果转变为员工的个人绩效方面的合约。比方说，要是公司所制定的战略是提高客户留存的比率，那么客服部门的考核就不应该仅仅是接听客户电话的数量，而应该是“客户提出的问题能够一次性得以解决的比率”。要保证每一个考核所涉及的指标，在向上的方向能够承接战略的要求，在下的方向能够扎根于具体的工作职责之中。
过程缺失：重结果评估而轻过程管理与辅导
通常的认知把绩效考核看作是等同于“打分”以及“发奖金”这个到底的行为了。管理者日常的时候缺少对于员工工作的观察还有反馈，只是在考核期末靠着印象来打分。员工无法获得及时的指导从而进行纠偏，等到结果公布的时候，常常就只剩下困惑以及不满了。
解决办法：重塑管理者作为“教练”的角色认知。
人力资源专员要推动构建“绩效管理循环”机制，而不是仅仅去执行“绩效考核”那个环节。借助专项培训以及配套工具，让管理者在考核周期当中开展至少两次正式的绩效面谈，在期初的时候明确标准还有资源，在期中的时候回顾进展并给予辅导。把“辅导下属”的完成质量归入管理者自身的绩效考核里，从根本上转变“重结果、轻过程”的管理惯性。
认知偏差：对绩效管理的理解停留于管控而非激励
如若绩效结果主要被运用来扣减薪酬或者划分等级，那么员工会产生防御心理，管理层同样也会产生防御心理。管理者不想做“坏人”所以给出趋同分数，员工把考核当作对立工具，这致使数据失真，改进停滞。
解决办法：强化绩效结果在人才发展领域的应用。
把考核的核心目的予以明确并开展宣导，此目的在于识别优势、发现短板进而推动提升。把绩效结果跟培训资源倾斜、关键岗位选拔、职业发展路径规划紧密关联起来。像公开设立“高潜人才发展项目”，明确规定入围标准是要连续两次绩效达到A级。使员工能够直观地感觉到，优异的绩效表现能够带来具有实质性的成长机会，这样就把外部管控转变为内在驱动力。
