绩效评估问题多？关键在年初！避免年末翻车看这里
绩效评估所存在的矛盾，通常情况下并非是在年末举行的那场面谈会议上爆发出来的，而是在年初进行目标设定的那个时刻就已然被埋下了。众多的HR以及管理者把精力投入到优化评估表格以及沟通话术上面，然而却忽视了最为根本的问题：在财年开始的时候，是不是已经把“成功”的定义、角色的边界以及衡量的标准，跟员工一次性讲明白了呢。
两类最常见的绩效抱怨及其根源
仅有我独自在奋力拼搏，可并未获取认可 ，这属于评估期极为刺耳的声音中的一种。这类抱怨的背后 ，通常并非员工确实不够努力 ，而是其付出的方向和组织评估的标准出现了错位。当员工把大量精力投放于紧急的“救火”工作或者跨部门协作的“隐形劳动”里 ，然而这些内容在年初的目标中并未被明确计入权重 ，那么到了年末 ，这些付出在评分方面就很难得以体现。员工体会到的是牺牲 ，管理者察觉到的却是目标未实现 ，矛盾于是产生了。
有这样一种声音，那就是 “我明明比其他人更为努力，可为何结果却是一样的”，持有这般抱怨的员工，常常陷入了把 “过程所耗时间” 等同于 “结果价值” 的认知误解当中，对于能力还没有彻底匹配岗位要求的那些员工来讲，做完相同任务所耗费的时间会更长，这在组织的角度看，被视作能力提升的 “追赶阶段”，而并非高绩效的直接证据，要是管理者在年初没能协助员工明确其 “现阶段的核心目标是补足能力差距”，那么员工在年末产生失落感几乎是必定的。
共识缺失如何演变为年终对立
“什么算成功”这一核心问题被含糊掠过之时，绩效评估成了一场立于不同理解之上的对峙，员工觉得解决突发问题是功劳，管理者却按年初、未含这些变量的指标处理扣分，双边置身自身逻辑中觉委屈，因“成功”叙事版本自始就不统一，这种存在的信息不对称，致使年末评估面谈难成共识，还激化了情绪对立。
进一步深入去看，“你于团队里的位置以及阶段”这种角色的含混不清，是致使横向比较时产生不公平感觉的温床。新入职的员工跟资深的员工共同使用同一套指标，支持岗位和业务岗位共同采用同一套权重，都将会引发“我明明实际比其他人更为努力呀”之类的种种质疑。当员工没办法清晰了解清楚自己于团队价值链里的具体定位，以及跟这种定位相对应的合理产出预期的时候呐，他们就会本能地拿自己的“苦劳”去跟他人的“功劳”开展错误的比较，而这样的比较必定是会带来心理失衡状况的。
目标设定阶段必须说清的三件事
“成功”的具体标准是什么，其优先级怎样确定，这是首要的。对管理者而言，要跟员工明确：哪些目标是不得不达成的硬性指标，哪些是起到锦上添花作用的挑战项，当碰到突发困难时，目标会不会动态调整，又是怎样调整的。也要界定明白，哪些“额外付出”属于角色本身应得的评价加分，哪些仅仅是值得感谢的协作精神。把这些写成清晰的书面文档，而不是口头共识，能够极大减少后续的解读分歧。
接着是弄清楚角色定位以及成长阶段，管理者要坦诚地跟员工讲，依据其当下的职级还有能力水平，组织对他的核心期望是什么，对于处于能力追赶期的员工，要明确告知“熟练度提升”本身就是阶段性的核心目标，其努力所获得的回报首先是能力自身的成长，而不是直接等同于高绩效评级，预先管理好这一预期，可以让员工把精力集中在正确的方向，而不是年末时的情绪内耗。
过程跟进是共识的动态维护
目标设定并非一次性这一动作，而是要在全年展开动态维护。季度或者月度的回顾，不单单是检查进度，更得检视当初的共识是不是依旧成立。在市场环境出现变化、团队任务产生调整时，管理者应当主动跟员工重新对齐目标，去更新“成功”的定义。这样的持续沟通，能够防止员工在错误方向上拼命努力，另外还能避免年末突然告知目标已变更所造成的冲击。
对过程予以跟进之际，记录以及反馈有着至关重要的意义。管理者务必要客观地记录员工于关键节点之上的产出结果，还有员工的能力表现，以及员工应对挑战的具体案例。这些记录并非是为了秋后算账，而是为了在年终进行评估之时，双方能够基于一整年的客观事实展开讨论，而并非依靠记忆以及印象。当评估所依据的是日常积累的、双方都认可的过程记录时，面谈便能够从“解释与辩解”转变为“复盘与成长”。
从源头构建健康的绩效文化
“前重后轻”乃是成熟的绩效管理逻辑，这表明HR以及管理者要把主要精力，从设计繁杂的评估算法、培训面谈技巧那儿，转而投向赋能管理者去做好年初的目标对话，借助标准化的工具以及培训，保证每一位管理者拥有与员工清晰界定目标，包括角色以及衡量标准这么一种能力，一旦源头明晰了，后续的过程管理还有结果评估自然而然就顺利达成了。
当这些基础工作付诸扎实执行，绩效评估的本质便产生了变化，它不再是一场需“兜底”的博弈，而是化为对年初至今双方共同执行计划的一回总结性盘点。因事先知情、过程参与，员工对最终结果含有更理性的预期；因全程记录、标准清晰，管理者可给出具说服力的评价。这种从源头构建起的透明与信任，才是绩效管理真正发挥价值的起始。
处在您所服务的那家企业里面，究竟有着多少位管理者，能在一个季度终结之前，跟每一位员工通过书面形式去确认，并且达成有关“成功定义”以及“角色定位”方面的共识呢？欢迎于评论区当中分享您的观察以及实践。
