绩效考核的三大人性难题，怎么解决
职工绩效审查乃是人力资源管控的关键部分，不过好多企业于实际推行时常常遭受阻碍。审查结果欠缺准确性、职工未予认同、管理者不予配合，这般问题长时间困扰着人力资源从业者。接下来自人性心理、流程技术、结果应用这三个层面，剖析绩效审查里最常见且最棘手的三大困难。
人性与心理层面的障碍
存在这样的一种情况 ，管理者于打分之际 ，极易遭受各类主观因素所产生的影响。举例来说 ，存在近期效应这种状况 ，即仅仅记住员工最近一两个月的表现 ，却将更早时候的业绩给忽略不计掉了 ；又或者有着晕轮效应 ，鉴于员工在某方面表现得特别优秀 ，于是就据此默认该员工在其他方面同样也很出色也是理所当然的。而这些偏见会造成考核结果发生偏离至事实的情况 ，进而引发员工对于公平性产生质疑。
好些管理者不情愿给员工打出低分，顾虑会破坏彼此关系或者使矛盾激化。他们会把所有的下属都评作合格或者良好，致使绩效分数集中于高位，没办法真实辨别优劣。员工层面一般也存有防御心理，觉得考核是变了样的惩罚工具，在面谈时不愿意承认自身存在不足，甚至还刻意去隐瞒问题。
流程与技术层面的挑战
职能类岗位的工作成果，难以借由具体数字予以衡量，支持类岗位亦是如此。举例而言，行政人员达成一项任务时，其质量如何，研发人员所获技术突破，其价值怎样，针对这些指标，设计起来颇具难度。若强行进行量化，极有可能致使考核重点，出现脱离实际贡献的状况，进而反倒会鼓励员工去开展一些易于量化，然而价值却不高的工作。
不同部门之间，评分尺度有着显著的差异，这是明显存在的情况。其中，有的部门主管在打分的时候，普遍呈现出偏高的态势，而有的部门，则表现得相对比较严格，这种情形会致使跨部门进行比较之际，出现不公平的状况。除此之外，市场环境的变化速度极快，年初把目标设定好了之后，往往到年中时就已经不再适用了，然而考核体系的调整却滞后了，这便使得考核结果丧失了指导意义。
考核频率是个两难状况，年度考核反馈迟缓，问题积攒许久才会被发觉，月度或季度考核反馈虽及时，却会给业务部门与HR带来大量表格填录作业以及评估事务，占用正常工作时段，诸多公司推行高频考核后，管理成本显著攀升，然而效果并不突出。
结果应用与反馈层面的问题
绩效面谈乃是考核落地最为关键的环节所在，然而众多管理者在面谈技巧方面有所欠缺。于传达负面评价之际，要么是太过委婉致使员工并未意识到问题的严重性，要么是太过直接从而引发对抗情绪。面谈的过程常常呈现为单向告知的状态，员工根本没有机会充分去表达自身的看法以及所面临的困难。
情况当中，考核之结果跟激励之措施相互脱节的这种状况是极为常见的。存在着这样一些公司，在评定完绩效以后，奖金的分配以及晋升的决策跟结果并未进行挂钩，员工察觉到做得好跟做得差所获得的回报几乎是一样的，接下来就不再将考核当作一回事儿了。反过来说，要是考核结果跟薪酬联系得过于紧密，员工有可能为了获取短期业绩而对公司的长期利益造成损害。
诸多考核体系仅仅聚焦于过去做得究竟如何，却遗漏了未来该如何改进，考核完毕之后并未针对员工制订具有针对性的提升规划，也不存在配套的培训资源，员工无法瞧见考核对于自身成长所具备的价值，便会认定这仅仅是HR所布置的行政任务，其配合度自然而然地很低。
面对这般难题，HR 得推动公司，于理念层面改进，于流程层面改进，于工具层面改进。考核标准应尽力简化，削减主观打分空间；管理者务必接受绩效面谈培训，掌握反馈巧妙方式；考核成果要切实与晋升挂钩，与奖金挂钩，与培训资源挂钩。绩效考核本质而言并非为评判往昔，乃是为推动今后更佳表现。
针对推行绩效考核时，你所碰到的最为棘手的问题，究竟是流程设计存在不合理之处，还是管理者并不愿意予以配合，期待你在评论区分享你的自身经历之时，能够获赞并转发本文，从而促使更多HR同行一道去探讨解决方案。
