绩效管理环节：选考核工具与定绩效考核标准的要点

绩效考核工作能不能切实顺利实施，常常要看早前三个基础步骤是不是稳固。好多企业在开展绩效管理期间，把许多精力置于考核结果的核算与面谈方面，然而却忽略了考核工具的选定、标准的明确以及指标体系的搭建这三个预先步骤。这三个环节一旦产生差错，后续全部事务都会偏离正轨。

选对考核工具要把握三个关键点

企业管理者以及HR于挑选考核工具之际，首先就得评估工具的实用性，一种再先进的考核方法，要是操作流程太过复杂，且填写要求不清晰明确，员工与管理者均不愿去使用，那么就是没有实际价值的，实用性强的工具应当使使用者能够迅速理解，方便去填写，直接加以应用。

在选择考核工具的时候，成本因素是必须要去考虑的现实问题，有些考核表格是需要聘请外部专家顾问来进行开发的，一套系统持续下来说不定要花数万元甚至还要更多，与此同时还会占用管理层大量的时间精力，对中小企业来讲，是能够借助简化表格设计并且调整权重设置等方式，以较低成本达成有效的考核管理的。

考核工具的使用方式，是由工作性质所决定的。不同岗位的工作内容，存在着很大的差别呀。研发岗位着重于项目成果，销售岗位聚焦于业绩数据，职能部门关注过程管理呢。企业能够依据岗位特点，采用同一套基础表格，然而在具体考核内容的权重分配方面做出区分，如此一来既能够保持统一性，又可以体现针对性。

绩效考核标准必须满足五个维度

信度，作为衡量考核系统可靠与否的核心指标，简单讲讲便是，不同考核人给同一员工作出的评价结果是否相近，要是部门经理与同事打分差异极大，那就表明考核标准不够明晰，企业能够借助组织考核人培训、统一打分尺度来提升考核者信度。

有着效度的考核系统针对的是有没有将真正关键的绩效范畴衡量出来，一些企业所使用的考核表格总共罗列了几十条指标，然而其中真正和岗位中心处产出存在关联的或许仅仅只有五六条，具备高效度性质的考核系统应当仅仅注目于关键绩效范畴，防止把精力以及时间耗费在并非重要的评价项目之中。

战略一致性有着这样的要求，那就是考核系统要跟组织的发展方向维持同步状态。要是企业在今年，其战略重点设定为开拓新市场，那么对于销售人员的考核指标之中，就应当涵盖新客户开发数量这一项，而并非仅仅把目光聚焦在老客户的维护情形上面。考核标准是需要每年依据战略调整相关情况来展开审视以及优化工作的。

能否顺利推行考核制度取决于可接受性。一项考核标准即便设计得极为科学，倘若业务部门管理者认为操作繁杂且不理解其价值，那么他们就会消极对待甚至予以抵制。HR在制定考核标准之际应当事先征求各部门的意见，使使用者参与到标准的设计进程当中。

对员工来说，明确性关联到能否清晰知晓组织对自身所抱期望，若考核标准含混模糊，像仅写“工作态度良好”却无具体行为描绘，那员工便无从知道该朝着哪个方向去努力，而优质的考核系统理应运用可被观察、可加以衡量的语言来阐明每个指标的具体要求。

构建指标体系需要经过四步检验

首先，第一步是依据岗位工作分析来初步筛选指标，这一行为由HR来开展，HR要列出每个岗位的关键职责，接着针对于每项职责去找出最能够反映完成质量的具体指标，在这个阶段，可以先进行广泛收集，不用过分去纠结指标是否完美这件事，当务之急是把所有有可能的考核点都纳入进来。

然后，第二步要做的是，进行运用专业方法，针对候选指标展开分析筛选。常用的方法包含指标相关性分析、区分度检验等等，其目的在于，将非关键指标以及重复冗余的指标给剔除掉。在这个过程当中，可以邀请熟悉岗位的业务骨干参与讨论，因为，他们可是最清楚哪些指标能够真实反映工作成果的。

第三步为在正式实施之前， 对指标体系开展多方论证，HR应该在拟定完指标后向高层管理者、外部学术专家或者其他企业的同行提交审议 ，这些人能够从不同角度找出指标设计里可能存在的盲点，像指标之内是否存在冲突、权重分配是否合理这样的情况。

先是第四步，要依据实际应用的效果，持续不断地去修订完善。考核指标并非制定出来了就永远不变动，企业在施行考核之后，需要去观察指标是不是有效地区分开了优秀员工与一般员工，是不是引导出了期望达成的行为。要是发觉某些指标的得分普遍偏高或者偏低，那就得及时进行调整或者替换。

确定绩效考核工具的选择，明确标准，构建指标体系，这三个环节紧密相连，任一环节有问题会影响整体效果。HR推进绩效管理工作时，不妨先回顾这三个基础环节是否稳固。你觉得在你们公司现行考核体系里，哪个环节最易出问题或最易被忽视？