业务人员绩效考核怎么定？这套管理办法值得参考

问题：绩效考核流于形式，业务团队执行力不足

诸多企业遭遇业务人员考核指标含混不清，主观性质评价占据多数，激励成效欠佳的状况。管理者花费大量时间去打分，然而却并没能切实驱动业绩实现增长。其核心目标在于构建一套以结果作为导向，同时兼顾过程管理的考核体系，使得绩效管理回归到业务原本的性质范畴。

定指标：围绕业务价值链分层设计

业务岗位的考核，要聚焦于能够量化、可以验证的关键成果，一线销售人员着重销售额、回款率、新客开发数，区域经理增添团队人效、客户留存率指标，大客户团队留意客单价、复购率与项目签约周期，每项指标设定清晰权重，防止“眉毛胡子一把抓”。

定标准：用数据代替感觉，用规则替代人情

清晰的计算公式以及数据来源，必须要和指标相匹配。比如说那个“回款率”，它被定义成“实际回款金额除以应回款金额再乘以100%”，数据是从财务系统获取的。还要设定三档标准，分别是底线值，也就是触发改进计划的那个值；目标值，即能获得全额绩效的数值；挑战值，是触发超额奖励的数值。规则要提前进行公示，以此来杜绝事后的博弈。

定周期：月度复盘+季度考核+年度调级

关键过程指标于月度进行追踪，像拜访量、商机转化率这类；结果指标在季度考核，启动绩效面谈以及奖惩兑现一事；年度有综合评定涉及晋升与调薪。这样的节奏不但能够及时进行纠偏，而且还能避免短期行为。拿某消费品企业来说，执行之后季度回款逾期率降低了22%。

定反馈：绩效面谈不是通知，而是赋能

倘若每次考核结束之后，必然得开展一场时长为30分钟的一对一反馈。那么管理者需要预先用心准备数据看板，借助明确的具体案例去阐述差距所在，并一同拟定下阶段的行动计划。着重探讨的是“怎样去做”而非“为何没达成”。能够把面谈的质量纳入到管理者考核范畴之中，以此推动组织构建起绩效改进文化。