调研报告怎么写？老兵教你三招搞定
第一段：是什么——把问题讲透，让读者认账
调研报告之初始关卡, 并非是去罗列数据, 而是要致使读者对于问题存有“切肤之痛”。诸多HR于撰写员工流失分析之际, 仅仅会书写“离职率偏高”, 领导阅后毫无情绪波动。正确之举措为: 将具体之表现逐个予以呈现——哪些部门人员流失最为严重, 哪些岗位难以留住人员, 离职集中于入职之第几个月。接着把后果清晰阐明: 招聘成本成倍增加, 团队士气遭受打击, 业务连续性出现断裂。问题得以具象化, 危害得以量化, 读者才会从“哦”转变为“确实应当加以管理”。
举个例子来说, 有一家企业的HR, 当其在对“新员工快速流失”这一情况进行调研之际, 首先会罗列出在三个月时间以内离职的12个人的名单, 并且会明确指出这些人主要集中在技术支撑以及销售这两个岗位上, 而且他们平均在职的天数仅仅只有47天。随后呢, 又计算了一笔账务: 每一个人的招聘成本是8000元, 培训成本是5000元, 还有因为岗位出现空缺从而导致的订单延误所造成的损失超过了20万元。当这些数字一一陈列出来之后, 管理层当场就做出了决定成立专项小组。这便是“是什么”所具备的威慑力量——能够使得问题转变成为可以看得见的痛点。
第二段：为什么——把根源挖深，让分析有说服力
单单讲问题严重是不行的, 必须要能让他人信服这个问题并非是偶然出现的。需要从好多不同的维度去挖掘根源, 像是薪酬方面的竞争力, 职业发展所拥有的通道, 直属领导的管理风格, 企业文化的适配程度, 甚至包括办公的环境和通勤的距离这些方面。每一个层次, 都得要有事实作为支撑才行, 比如说, 通过离职面谈的记录能够发现, 有67%的人在提出离职的时候表示“看不到晋升的希望”；然后再去比对内部的数据, 会发现该部门在三年内仅仅只提拔了1名主管。根源分析得越深入, 后续所采取的对策就会越有底气。
存在这样一个真实的案例情况: 某家公司的HR就进行“部门协作效率处于较低状态”这一事项展开调研, 其一开始给出的结论是存在“沟通程度欠缺”的状况。之后经过进一步深入地探究挖掘发现, 其根源实际上在于KPI的设计方面存在冲突现象, 这具体表现为销售部门所进行考核的是销售额方面, 而生产部门所考核的在于成本控制方面, 如此便致使双方当遇到订单需要加急处理的时候出现互相推诿责任的情况。再进一步深入调查下去, 发现是该公司整体缺乏一种能够进行跨部门利益协调的机制。当原因分析站得住脚之后, 相应的对策就不再是像“加强沟通”这种比较空洞的话语, 而是转变为对考核权重进行调整，并且设立跨部门奖金池。读者在看完之后会点头表示认可: 嗯, 确实是很懂行的。
第三段：怎么办——把对策落到位，让建议能执行
对策对于之前所出现的难题、缘由务必逐个相互契合, 绝不可只是空喊口号。要按照主体、相应层次清晰地记录: 人力资源部门该做些什么（构想留人机制）, 业务部门该做些什么（改进管理者风格）, 公司层面该做些什么（优化薪酬架构）。每一项都得具备可操作性: 有确切负责的承办部门, 有设定好的时间节点, 有能够量化的指标。就像“在三个月的期限内完成对各个岗位晋升通道的梳理, 进而输出《职业发展手册》”, 相较于“强化人才培育”更加明确具体众多啦。
去列举一个实际的操作情况：有某一位 HR, 主要是来针对“老员工躺平”这个问题, 其对策总共划分成了三层, 首先是人力资源部, 他们把“带教新人”这一项纳入到月度绩效考核里, 且该考核中占有 的权重为这二十五分之一也就是20%；然后是业务部门, 他们每个月都去组织一回“技能擂台赛”, 对于优胜者会给予2000元的奖励；最后是公司层, 他们设立了“十年员工成就奖”, 会颁发定制的勋章以及提供一场价值5万元的基金。而且每一个对策都是对应着前期所分析出来的缘由 的: 考核出现缺位的状况、激励方面存在不足、员工的荣誉感出现缺失这样的情况。上级在看完之后能够做出决策, 基层人员拿到之后能够去进行执行。这三个相关问题形成一个闭环, 如此便是一份合格的调研报告。
HR写作实战：三段式解决三类常见报告
在HR日常工作里, 这个三段式到处都能派上用场。撰写离职分析报告时, 首先要陈列离职数据以及所产生的影响, 也就是“是什么”, 接着剖析薪酬、管理、文化等方面存在的症结, 即“为什么”, 最后给出保留方案以及改善计划, 这便是“怎么办”。进行培训效果评估时, 先指出虽然现场反馈良好但业务转化率却很低的现象, 也就是“是什么”, 再去挖掘培训内容与岗位不匹配、缺少课后跟进等根源, 即“为什么”, 最后设计“学 - 练 - 考 - 用”的闭环机制, 乃为“怎么办”。
甚至于着手去撰写员工满意度调研时, 要先将得分处于最低水平的三个维度给晾晒出来, 就好比“职业发展”仅仅只有2.8分, “领导力”仅仅只剩3.1分（这到底是什么情况呢）, 接着去剖析究竟是晋升路径不够清晰, 还是管理者辅导方面存在缺失（这是为什么会出现这种状况呢）, 最终提出诸如每一个季度都举办职业规划工作坊、管理者每个月进行一次一对一交流等具体的行动举措（那应该怎么办才好呢）。按照这样的结构来开展, 报告就不会显得松松散散、空洞无物, 而是既有事实依据, 又有深入分析, 还有应对策略, 并且能够切实得以落地实施。
从部队到职场：三段式的通用价值
这种呈现为“是什么 - 为什么 - 怎么办”的结构, 起初是部队调研所采用的那种略显拙笨的方法, 后续经证实, 它适用在任何存在需要“讲道理”情况的场景之中。不管是撰写员工敬业度调研相关内容、人才盘点报告之时, 亦或是开展组织诊断期间, 只要运用下这个框架, 读者就会产生这样的想法: 这位作者并非仅仅是空谈理论。这是鉴于它会促使写作者: 先是投入80%的精力将问题细化为具体的形象, 接着耗费50%深度去把根源原因探究透彻, 最终凭借120%的详尽细节把应对策略落实得真实可感。
在今天, HR所面临的是信息量呈现出爆炸的状态, 而领导们更是没有比较充足的耐心去看那些非常冗长的报告。三段式能够帮助他们快速地抓住重点, 重点在于痛点所处的位置在哪里, 症结究竟是什么, 以及我应该去做些什么。这便是效率啊。众多HR新手时常会犯错误的地方是, 问题描述仅仅只是蜻蜓点水般略微涉及一下, 原因分析不过是人云亦云没有自己的见解, 对策建议显得那种假大空没有实际可操作性。运用这个框架, 自己详细检查一遍, 马上能够发现问题究竟出在三段中的哪一段。它并非神秘莫测的东西, 然而却很管用。
你的实战场景
在你撰写分析类报告之际, 最为头疼的是哪一段呢, 是问题描述无法透彻表述, 是原因分析难以深入挖掘, 还是对策撰写不能切实落实呢, 欢迎于评论区留言, 下一期我们会针对你的痛点, 给出具体的写作技巧, 要是你觉得这篇文章具有效用, 请点赞并分享给团队里的HR同事, 使得更多人掌握这个实战方法, 想要观看完整20招, 点击头像进入合集, 还有更多职场写作干货等你去解锁。
