战略人力资源管理下的企业绩效管理常见问题及解决方法

绩效管理为何常沦为形式主义

众多企业在绩效管理方面陷入了错误的循环之中, HR 部门设计了数量众多的考核表格, 管理者依靠主观印象来进行打分, 员工对于评分结果既不理解, 也不认同。某制造企业所做的调查表明, 超过六成的员工觉得绩效考核和日常工作并没有实质的关联, 仅仅是为了去完成人力资源部交代的任务。这样一种脱离业务实际情况的管理方式, 不能够激发团队的动力，反而还会加剧内部的消耗。

战略目标与考核指标脱节严重

核心痛点是企业战略分解存在未达预期的状况。有一家科技公司, 在年初的时候设定了市场扩张的目标, 然而员工月度考核指标却是平日里的事务性工作, 这两者之间不存在任何关联。当员工不清晰自身工作职责对公司战略的支撑方式时, 那么绩效管理就会失去应有的方向。HR 要把战略依照层级方式拆解直至岗位层面, 使得每个成员都能明确自身关键贡献之处, 这是防止考核仅停留于表面的一项基础。

个人绩效与团队绩效难以统一

团队协作跟个人贡献之间存有天然矛盾, 有的企业施行强制分布, 优秀名额有限, 致使部门内部竞争加剧, 合作意愿降低, 甚至于能力强的员工承担更多任务却没得到相应回报。而后且搭便车者同样获得平均绩效奖金, 这种分配不公直接打击核心人才积极性, 对此管理者需要从系统层面设计平衡机制。

沟通缺失让绩效管理失去灵魂

制定绩效计划常常是进行单向指令下达, 某互联网公司经调研发觉, 超过七成的员工从来都未曾参与过有关自身绩效目标的讨论, 完全是由上级单方面予以确定的, 在执行过程里缺少持续反馈, 员工一直到考核结束的时候才知晓自己在哪些方面存在不足, 这样的沟通断层致使绩效管理成为年终算账, 而并非过程改进工具。

双向沟通机制如何落地实施

应贯穿全周期的是有效的绩效沟通, 在计划阶段, 管理者跟员工一同确认任务优先级以及衡量标准, 于执行阶段, 要定期开展半小时一对一回顾, 及时去解决问题, 到反馈阶段, 不只是评价结果, 更得分析差距原因, 进而制定改进方案, 有一家零售企业推行季度绩效面谈后, 关键岗位流失率降低了三成, 员工满意度显著提升。

量化标准与定性评估如何结合

考核指标不是越量化就越好, 存在这种情况。销售岗位能够依据销售额、回款率等数据来进行相关操作, 然而研发、行政等岗位要是过度量化的话, 反而会出现失真的状况。建议把指标划分成两类, 一类是能量化的, 要设定明确的阈值, 就像客户投诉处理时限那样；另一类是难量化的, 采用行为锚定法, 去定义优秀、合格、不合格的具体表现特征。主要评估责任应由最了解员工日常工作的一线管理者来承担, 以此避免高层凭借印象去打分。

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