企业绩效管理如何落地？HR和业务主管看这四点

目标未对齐，绩效管理沦为形式

大量企业绩效管理之中的核心问题是, 员工目标跟组织战略出现脱节情况。HR时常发觉, 考核周期结束以后, 大量工作成果和预期的方向并不相符。方案是构建自上而下的目标分解机制。从公司级的战略目标开始出发, 一层一层地拆解至部门、团队再到个人。每个层级那儿的目标都得直接承接上一层的目标, 从而形成清晰的因果链。业务主管要参与到目标制定里面, 保证个人目标跟部门重点任务相挂钩, 防止“目标写在纸上, 工作干在别处”这种现象。

反馈频次低，员工无法及时调整

将年度或者季度考核的周期设置得过长, 因而员工要在时隔半年之后才能够知晓自身工作存有偏差, 且纠正所需要的成本极其高昂, 所以建议引入持续反馈机制, 管理者需要每月与下属开展一次时长简短然而具备结构化特征的绩效对话, 该对话重点瞄准工作所取得的进展、遭遇的障碍以及资源方面的需求, 这种具备高频次特点的沟通能够助力员工及时察觉自身短板, 进而调整工作的方向, 有研究表明, 实施周反馈或者双周反馈的企业, 员工绩效改进的速度提高了大约30%, HR能够把反馈记录归入绩效系统, 以此作为年终评定的参考凭借。

评估标准模糊，主观偏见影响公平

在评估指标欠缺量化依据的状况下, 管理者易于凭借个人印象或者近期表现来做出判断, 进而致使“近因效应”或者“晕轮效应”的出现。解决的办法乃是采用行为锚定等级评价法（BARS）。要把每项绩效指标分割成3至5个具体的行为层级, 比如说“客户响应”指标能够细分成“24小时内回复” “主动提供解决方案” “推动客户长期满意度提升”等等。在评估之际, 管理者朝着行为描述而不是于个人感受去打分, 能够极大地提升评估的客观性与一致性。

结果应用单一，激励效果打折扣

很多企业只是把绩效结果单纯和年终奖金关联起来, 却忽略了绩效在人才发展里的杠杆作用, 提议把绩效数据跟薪酬调整、晋升机会、培训资源、岗位轮换等多种场景融合起来, 比如说, 绩效一直优秀的员工能够优先拥有核心项目参与权或者海外轮岗机会, 绩效有待改进的人员则搭配针对性辅导计划, 这样的差异化资源分配能够切实激发高绩效者持续投入, 与此同时给低绩效者提供清晰的改进路线, 防止“干好干坏一个样”的激励失效状况。