绩效管理别贪多，指标越少越管用，一个企业这样搞才有效
贪多求全指标越多越失效
众多企业的HR于设计考核指标之际, 偏向“全面覆盖”, 涵盖工作业绩, 涉及工作态度, 关联团队协作, 关乎创新表现, 乃至日常考勤, 动不动就设定十几项指标, 甚至几十项指标。这般行为看似评估得周全, 实际上却模糊了核心工作的方向, 致使员工难以辨别优先级。
绩效管理的实质是“突出重点”, 并非去追求“面面俱到” , 对于多数企业来讲, 考核指标应当聚焦于5至8项关键内容, 紧密地围绕企业战略以及部门核心目标 , 如此员工才能够清晰地知道“什么最重要” , 集中精力去完成关键任务, 从而提升整体效能。
标准过度严苛适得其反
信奉“严考核出高绩效”的部分管理者, 会设置远超员工实际能力的极高标准, 比如在市场环境低迷之际强制要求业绩实现翻倍, 又或者对新员工施加和资深员工一样的考核要求, 还觉得这才算是“高标准、严要求”。
然而, 过于严苛的标准将会猛烈打击员工的自信心以及工作动力。当员工发觉目标没办法经由努力达成时, 容易滋生“破罐破摔”的心理状态, 致使敷衍应对乃至主动离职。合理的考核标准应当是那种“踮脚蹦下能摸到”的, 既具备挑战性, 又贴切实际情况, 才能够切实激励起员工的进取之心。
平均主义打分流于形式
好多管理者进行绩效考核打分之际, 为了防止部门产生矛盾或者去得罪他人, 就采用“平均主义”的策略, 致使优秀员工跟落后员工的分数没啥很大差别, 甚至会出现优秀员工的得分比普通员工还要低这样的状况。这般做法表面看似“公平”, 实际上却构成了最为严重的不公平。
优秀员工的积极性会被平均主义直接挫伤, 他们的付出得不到应该有的认可, 斗志会逐渐丧失；与此同时, 落后员工因为缺乏警示而持续敷衍, 无法得到改进。时间一长, 企业的整体战斗力不断降低, 绩效管理变成“老好人”式的形式作用, 失去它激励与约束的关键价值。
重结果轻过程偏废长期
不少企业在进行绩效管理时, 仅仅将目光聚焦于最终的业绩数据, 像是销售额、产量或者利润这些方面, 而把员工在工作进程当中的努力程度、能力提升以及付出完全忽视掉了。比如说, 存在一些员工, 他们虽然没有达成业绩目标, 然而却积累了十分宝贵的经验, 并且能力有了显著的增长；而另外一些员工, 或许是通过短期的相关手段达成了目标, 可是却对企业的长期利益造成了损害。
仅仅着眼于结果、而丝毫不去关注过程的行为方式, 会致使员工一味地急于求成、贪图眼前利益, 从而忽略自身能力的逐步积累以及可持续的成长性发展。而切实具备效力的绩效管理应当同时将结果与过程都顾及到, 既有对最终所达成业绩的考量, 又同样侧重于员工在此期间表现出的对待工作的基本态度、付出心血的程度以及自身能力的成长攀升情况, 以此助力员工在成功达成既定目标的同时稳步实现个人的进步跃升, 进而为企业能够实现长远的稳健发展去储备下可用的人才资源了。
一考了之闭环断裂失效
有着不少企业, 于绩效管理期间, 仅仅行进到“考核打分”这个阶段, 考核完毕之后, 既没有及时跟员工予以沟通反馈, 同时也没有告知员工“具体何处做得好、具体何处需要改进”, 不但如此, 还没有依照结果对指标或者管理流程进行优化, 这样一来导致绩效管理没办法构筑起闭环, 使得价值出现大幅度降低。
“改进提升”乃是绩效管理的核心所在, 考核属于手段并非终点。一旦考完便终止, 闭环就会断裂, 不但处理不了工作里的实际问题, 还会使员工觉得考核没有任何意义, 慢慢失去对绩效工作的信任以及配合。只有创立考核后的反馈以及改进机制, 才能够让绩效管理持续施展正向作用。
虽上述五大基本误区看似那样简单, 然而却足以致使企业的绩效管理体系被拖垮。唯有避开这些陷阱, 才能够让绩效管理真正地摆脱形式主义。请问贵企业在推行绩效之际, 是否也曾踩中过上述那些陷阱呢? 欢迎在评论区分享经验, 对本文点赞并收藏它, 借此帮助更多从事HR工作这一同仁避开相关坑洼。
