EVA业绩评价方法：如何真正衡量企业价值创造
问题：传统财务指标为何失效？
有不少企业依旧是运用净利润、每股收益之类的传统指标去衡量业绩。这些指标把股权资本成本给忽视了, 不能够体现出企业是不是真的创造出了价值。举例来讲，净利润呈现为正的项目, 在把股东资本成本扣除之后有可能实际上是处于亏损状态。这恰恰就是EVA（经济增加值）所要解决的关键问题: 衡量的不过是企业在扣除了全部资本成本之后的真实价值创造能力。
解决方案一：明确资本成本的计算逻辑
EVA的计算公式是这样的, 是税后净营业利润拿去减去资本成本, 而这资本成本乃是资本总额乘上加权平均资本成本率。其中呢, 加权平均资本成本率要结合债务成本以及股权成本, 后面这个股权成本常常是采用资本资产定价模型来估算的。当HR参与绩效设计的时候, 必须理解这一逻辑, 以此来确保EVA目标能够真实地反映出各部门的资本使用效率。
解决方案二：将EVA分解至业务单元
大型企业要把EVA指标分到各事业部或者利润中心。比如说, 有个制造企业按照资产占比去分摊总部资本成本, 各事业部单独计算EVA。这就有让财务跟人力资源部门合作的需求, 要给每个业务单元设定有差异的资本成本率。分解之后的EVA能让管理者强烈地意识到: 占用资金越多, 要去创造的利润就得越高。
解决方案三：建立与EVA挂钩的激励制度
EVA的关键价值在于促使管理层以股东那般的思维去思考, 提议企业构建EVA奖金库, 当EVA呈现正值时, 依照固定比例来提取奖金, 要是EVA为负, 那么就扣减前期所累积的奖金。比如说, 有一家消费品公司在实施EVA激励之后, 管理层自主地减少了库存积压情况, 资本周转率提高了30%。HR需要设计出将长期与短期相融合的分红方案, 以此来规避短期行为。
解决方案四：配套数据系统与培训支持
要实施EVA, 得要有准确的财务数据来支撑, 这涵盖资产计量、资本成本估算等方面。企业应该引入或者升级ERP系统, 以此确保数据能够可追溯、可审计。与此同时, HR需要组织面向中高层的EVA培训, 去帮助管理者理解其中的商业逻辑。比如说, 某家科技公司每年开展两次EVA工作坊，以此帮助部门负责人把EVA融入日常决策, 而不是仅仅当作考核数字。
