业务人员薪酬考核方案：从“分钱”到“分责”
问题：现行方案为何难以驱动业绩增长
众多企业于设计业务人员薪酬时, 常常会陷入一种简单模式, 即“固定 + 提成”。此方案在表面上对短期成交起到了激励作用, 然而实际却忽略了过程管理以及长期客户价值。业务人员因追求提成, 有可能过度承诺, 会忽视回款周期, 甚至还会致使客户投诉。HR所需正视的核心问题是: 怎样让薪酬方案不但“分钱”, 而且更能够“分责”, 进而引导业务人员对结果以及过程同时负责。
建立“底薪+绩效+提成”的三段式结构
提个建议, 薪酬可拆成三部分, 分别是底薪, 绩效以及提成。底薪的作用是保障基本生活所需, 绩效与过程指标挂钩, 像拜访量, 客户建档率, 方案提交时效此类。提成则关联最终的业绩情况。这样的结构能让做业务的人员清楚知道, 要“做对事”才可以拿到全部收入。HR在进行设计的时候, 要依据企业的利润水平, 合理地分配这三部分的权重, 防止底薪给的过高而削弱激励效果。
引入“阶梯式提成”与“回款绑定”机制
提成比例不该一直固定着, 要以阶梯式来设计, 就好比当月销售额到了80万的时候, 提成比例会提高2%, 这样能有效激发业务人员朝着高目标冲刺的动力。与此同时, 提成发放得和回款进度捆绑在一起, 没完成回款的订单只计入考核但不发提成, 等回款到账之后再去结算。这么做能明显降低企业资金风险, 杜绝那种“签单不收款”的虚假繁荣现象。
设置“季度考核”与“年终调整”双重关卡
业务人员考核周期, 既不宜过短, 也不宜过长。月度考核, 容易致使短期行为发生, 而年度考核, 又欠缺及时反馈。建议选用季度考核, 将其作为主要评价节点, 去评估季度目标达成率、客户满意度、团队协作等维度。到了年终, 依据全年综合表现, 调整底薪等级或者晋升资格, 构建“能上能下”的动态机制, 使优秀人才持续获取正向激励。
某从事工业设备销售的企业, 原本的方案是“底薪5000元加上3%提成”, 然而业务人员只去推销高价产品, 却忽略了中小客户的开发。调整之后, 底薪下降到4000元, 增设了“客户拜访量（每月20家）”以及“新客户开发数（每月4家）”这两项绩效指标, 它们各占的15%。提成改为阶梯式, 完成率120%以上的部分提成提升至5%。实施半年以后, 新客户数量增长了40%, 整体销售额提升了22%。
