绩效评价方法有哪些？3种常用方法帮你选对

序列比较法如何操作

用序列比较法时, 管理者得让相同职务的员工, 在同一考核模块里进行排序。考核开始前, 要先确定评价维度, 不过不用设定具体的工作标准。就好比有个互联网公司, 对30名销售人员进行客户满意度的排名, 工作表现出色的排在前面, 表现差劲的排在后面。然后每位员工在所有模块的排名数字加起来后, 加起来的总和越小, 就表明绩效成绩越好。这种方法适合人数少的团队, 操作起来简单又直观, 可就是没办法体现出不同员工之间的具体差距。

针对团队规模处于15人以下的企业而言, 序列比较法能够迅速区分员工表现。某制造企业曾经运用此方法针对车间班组长展开季度考核, 把安全生产、质量管控、团队协作这三个维度分别予以排序, 到最后汇总得出得分。这种方法规避了标准设定所引发的争议, 然而却不能够反映员工的实际贡献值, 仅仅适宜用作辅助评价手段。

相对比较法的应用场景

要求对员工运用相对比较法进行两两比较, 任何两位员工都得进行一回对比, 胜出的那位记1分, 落后的那位记0分, 最终总分越高就意味着绩效越好。某咨询公司针对10名项目经理施行这种方法, 总共开展45次配对比较, 最终得分最高的人获取晋升机会。此方法评价维度单一, 结果明晰直观, 然而当员工数量增多时, 对比次数会呈几何级增长。

以二十人团队作为例子来讲, 相对比较法要完成一百九十次配对, 其操作成本是比较高的。有一个销售团队在年度评优之际采用了这种方法, 管理者发觉有两名业绩接近的员工, 经过五次比较之后依旧难以区分高低, 最终是结合了销售额数据才确定了名次。这种方法适合当作晋升或者淘汰决策的参考依据, 然而却不建议作为月度考核的主要手段。

强制比例法的落地要点

强制性比例法规定要把员工依据业绩划分成优、良、中、较差、差这五个等级, 各个等级占据固定的比例, 某从事电商业务的企业把前百分之二十评定为优秀, 将后百分之十列为有待改进, 中层百分之七十维持稳定, 此方法能够有效地规避考核者倾向于中间评价的情况, 不过有可能引发员工之间的恶性竞争, 这就需要配合完善的申诉机制。

企业在运用强制比例法之际，要预先设定清晰明确的分级标准。某家制造工厂于推行期间发觉, 车间里的工人普遍对强制分布存在抵触情绪, 之后又把比例调整成了25%为优秀、60%为合格、15%为待改进, 并且还配套了培训提升计划, 员工的接受度明显有了提高。这种方法适用于处于成熟期的企业, 不建议刚创立的公司直接去套用。

目标管理法的实施流程

一种名为目标管理法的方法, 要求考核的人与被考核的人, 在工作才刚开始之前, 共同去制定目标, 目标涵盖内容、期限以及标准。有一家软件开发公司, 在每个季度刚开始的时候, 由项目经理跟程序员进行协商, 进而确定代码质量指标、项目交付时间等方面的目标, 到了季度末的时候, 再进行对照评估。这样的一种方法着重突出结果导向, 能够有效地激发员工的自驱力, 不过, 目标假若设定得过高或者过低, 都会对考核效果产生影响。

目标管理的重点在于目标分解的恰当性, 某物流企业把年度配送准时率目标一级一级地分解到运输小组、分拣人员以及司机个体, 每个层次都有清晰的量化标准, 要是团队达成98%准时率目标, 全员就能拿到额外奖金, 这种办法适用于业务目标明确的企业, 不过要留意目标调整机制, 防止僵化执行。

关键绩效指标法的运用

一种以企业年度目标当作基准的、关键为提炼出能确切反映部门以及个人业绩状况的关键量化指标的方法, 是关键绩效指标法。某具有连锁性质的零售企业, 把门店销售额、客户投诉率、库存周转率等列为KPI, 每一个季度都要展开数据比对。这样的一种方法, 让焦点聚集于核心业务指标, 对追踪改进效果而言比较便利, 然而要是指标设定得太过复杂, 那么反倒会使管理成本有所增加。

挑选kpi之际要依照SMART原则。有一家医疗器械公司, 给研发团队设定了专利数量、产品上市周期、研发成本控制这三个指标, 每个指标都确定了具体的数值范围。一旦研发团队同时达成三项指标, 就能获取项目奖金。此种方法适用于业务模式稳定的企业, 不过要提防指标与战略脱节的风险。

平衡记分卡的整合逻辑

平衡记分卡构建评价体系, 是从财务、客户、内部流程、学习成长这四个维度开展的, 有着相应的构建方式。某汽车零部件企业对销售收入增长率、客户满意度调查得分、生产线不良品率、员工培训覆盖率分别赋予权重, 权重分别为30%、25%、25%、20%。此方法有助于管理者平衡短期利润与长期发展, 不过其实施成本较高, 并且需要企业具备完善的数据采集系统, 这是该方法的特点所在。

对于中小企业而言, 当引入平衡记分卡之时, 要先从核心的维度开始切入。有一个科技公司, 它首先设置了财务维度的毛利率指标, 还设置了属于客户维度的续约率指标, 也设置了流程维度的项目交付周期这个指标, 在运行半年之后, 添加了学习成长维度的人才储备的指标。这样一种办法能够提升战略执行力, 然而必须留意四个维度之间的因果逻辑的关系, 防止出现指标冲突的情况。

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