绩效考核的三大缺点：指标难量化、标准模糊、主观性强

量化与非量化的失衡之痛

要公正、客观且有效, 这是绩效评价的基本要求着, 然而在实际去操作的时候, 指标的量化时常会变成首个阻碍前行的难题。就拿商业、服务业这类劳动力密集型行业来说, 其中员工的工作成果是很难凭借单一数据来进行衡量判断的, 像是服务质量、客户满意度等这些变量自身就具备着模糊不清的特性。

企业为了弥补这一缺陷, 所以常常引入一系列诸如沟通能力、协作精神、创造力等之类的非量化指标。然而, 一旦这些类型的指标在整体中所占的比例过高, 那么评价最终得出的结果就极易受到主观判断这一因素的左右因此而导致最后的评分出现失真的情况。HR必须在既要考虑量化数据又得兼顾非量化描述这两者之间去寻找到平衡点, 不然的话整个评价体系将会失去它原本应有的可信度。

评价标准缺乏明确边界

应当在评价开始之前, 就是要清晰地界定员工的工作责任以及标准。然而在实际的管理情形当中, 因为认知水平不一样, 岗位视角也并非相同, 所以不同的管理者对于同一个岗位的“合格”标准常常会存在理解方面的偏差。而这种模糊不清的状况直接致使评价的结果没有办法进行横向的对比。

特别是在新产品开发、市场拓展等具有创新性的岗位之上, 成功或者失败并没有固定不变的公式。要是绩效评价没有能够灵活契合这些岗位的特点, 那就很难去真实地反映员工实际的付出以及产出。HR需要和业务部门一起去梳理关键成果指标, 使得标准能够被观察、能够被验证。

评价方式易受主观干扰

进行绩效评价期间, 评价者所存在的主观偏见属于常见的隐蔽性风险, 部分经理或者主管会依据对员工的先入印象来打分, 这样的“晕轮效应”抑或是“近期效应”会使真实表现被扭曲, 员工一旦察觉到评价不公平, 士气以及工作动力便会快速下滑。

资源有限的中小企业, 难以引入全员360度评估系统, 然而至少应要求评价者给出具体行为事例当作评分依据。HR要定期对评价者开展校准培训, 借此减少因个人偏好致使的偏差, 使得每份评分都有依据可查。

结果应用流于表面形式

绩效评价的根本目的在于促使员工与组织持续改进, 可是众多企业却把它当作每年一回的“交差任务”, 评价结果提交之后, 既不会有反馈面谈, 也不存在改进计划, 仅仅停留在归档这一表面行为上，最后成了形式主义牺牲的对象。

更需加以警惕的是, 有部分公司以便于应对外部审查或者用以展示管理规范, 而把绩效评价当成是“面子工程”, 评价结果被搁置一旁, 员工无法看到评价和晋升、奖励之间所存在的关联。HR务必要推动评价结果形成闭环, 从反馈直至改进, 从考核延伸至激励, 使得绩效管理切实能够服务于业务增长。

为了管理改进, 绩效考核并非终点, 而是起点。你所在的企业, 当前最让你感到困扰究竟是哪个环节呢能否, 请在评论区内留言, 分享你的实际经验且谈谈应对策略。