组织绩效体系优化的三个关键突破口

有不少企业构建了绩效体系, 然而实际所呈现出的效果常常只是徒具其表。其中最为关键的问题在于, 绩效体系没有能够与战略目标达成一致关联, 并且还缺少执行层面的支撑机制。组织绩效进行优化的目标所在之处, 是要使得个人目标和公司目标形成一种封闭的循环, 而非仅仅是进行简单的考核打分。

让战略解码路径清晰明确, 组织绩效的起始点乃是战略目标进行层层拆解, 先是从公司级目标着手拆分到部门KPI, 接着再到个人OKR, 每一个层次都得清晰地明确其中的因果关系, 要是上级目标没办法有效地传达到下级, 那么绩效体系将会变成相互分离的两张皮, 提议每一个季度开展一次战略对齐会, 以此来保证各层级都能够理解目标源自何处。

构建起过程反馈机制, 绩效管理并非是到年底才进行的一次打分行为, 而是贯穿全周期的持续性对话, 管理者需要每个月都和员工展开一次绩效反馈面谈, 要着重关注进展状况而非仅仅聚焦于结果。反馈所涉及的内容应当具体, 并且能够进行量化, 就像“本月客户满意度提升至92%”这样, 而不是简单的“干得不错”。这样的一种机制能够及时地对偏差予以纠正, 防止出现年终突击的情况。

促使激励有力地与绩效相互关联, 绩效的最终归结结果必然和薪酬、职位得到提升、培训所涉及的资源紧密且不可分割地联系起来, 企业务必要精心设计出存在差异呈现不同特点的激励方案, 即高绩效的工作人员能够获取到奖金额外增加的部分以及职位得以晋升的路径通道, 处于中低绩效水平的人员则要接受致力于改进提升的计划或者进行转换岗位类别的培训, 相应的数据明确显示出, 绩效和激励直接建立关联的企业之中, 员工在工作方面所表现出的敬业程度平均算下来会高出百分之十八。

对组织绩效体系予以优化, 从本质上来说, 是在构建一种管理方面的语言。 这种语言能使每个岗位清晰知晓自身贡献所处何地, 还能促使企业资源朝着关键领域进行集中。 唯有坚持上述三个方向, 绩效管理才确实能够从形式朝着实效进行转变。