绩效评价：如何避免流于形式
每年, 诸多企业耗费大量时间去开展绩效评价, 然而结果常常只是走个过场。评价得出的结果跟员工实际做出的贡献严重脱节, 致使管理者在填表这件事上疲于应对, 员工对那样的结果也并不认可。在进行绩效评价的时候, 尤其要对这一陷阱保持警惕。其中的核心问题是: 评价体系究竟是不是切实服务于业务目标, 还是说仅仅是去完成一项行政任务呢。
解决路径一：将评价标准与业务目标强绑定
人力资源流程中, 绩效评价不应是孤立存在的。评价指标必须直接从年度业务目标那里得来。比如说, 销售团队的指标应该被围绕着客户留存率、新客增长率这类可得量化结果来设定, 这是一种围绕的关系。还要建议把企业战略目标一层一层往个人那里转化, 以此来保证每个员工都明白自己开展的工作怎样对公司整体表现带去影响。目标达成一致是评价存在有效性的前提条件, 其中达成一致是前提 句号。
解决路径二：用数据替代主观印象
在传统评价里, 管理者常常会依赖“印象分”, 或者是近期的表现。HR需要推动去建立多维度的数据采集机制。这其中涵盖了项目完成率、客户反馈评分、协作贡献度等客观数据。数据化的评价依据能够显著地降低争议概率。与此同时, 要避免仅仅使用单一数据源, 把360度反馈与关键事件记录综合起来, 这样可以提升评价的全面性。
解决路径三：强化管理者的辅导角色
评价并非是打分, 它属于管理工具, 不少管理者缺乏有效反馈技巧, 会把评价会开成“批斗会”, 或者开成“走过场”, 企业应该在评价季之前, 针对管理者开展专项培训, 内容主要聚焦于怎样依据事实进行建设性沟通, 评价的核心价值是助力员工寻得改进方向, 并非只是给出一个等级, 管理者需要掌握“行为-影响-期望”这样的反馈框架。
解决路径四：建立评价结果的闭环应用机制
在仅将评价结果用于调薪或者晋升的状况下, 其拥有的价值会猛地大打折扣, 企业理应构建结果应用闭环: 那些绩效表现优秀的人员进入人才梯队之中；有待改进的人员得到具有针对性的培训规划；持续处于低绩效状态的人员开启绩效改进计划（PIP）。仅当把评价结果和人才方面的发展、薪酬方面的激励以及培训资源的分配连接起来后, 才能够使得评价切实有效地推动组织效能的提升。
