绩效考核理论有哪些？HR必知的五种主流方法
彼得·德鲁克提出目标管理, 其强调组织目标跟个人目标要统一, 企业会先把战略目标顺着往下层层细分到部门以及个人, 然后选取以目标完成程度当作考核依赖根据。 这一理论的核心是“上下同欲”呀, 即管理者进而要跟员工共同去制定能够实施量化的目标。目标设定得符合于SMART原则, 也就是具体、可行测量、可知能够实现的、有关系关联并且享有一定时限。 这种一方法适用于业务导向清晰显著明确的岗位, 格外特别适合销售、项目制团队。它的局限之处在于, 对于定性类的工作而言, 难以进行量化, 过度地致力于关注结果, 有可能会忽略过程方面所做出的贡献。
源于二八定律的KPI理论认为, 20%的关键行为决定了80%的工作成果, 企业要从岗位职责里提炼像销售额、客户满意度、交付周期等那样的核心指标, kpi体系把战略转化成可追踪的数字语言使考核具备客观性与可比性的价值, 在实践里指标数量适合控制在5至8个, 过多会分散注意力, 该理论适合流程标准化程度高的岗位, 对创新性工作在容易产生误导时需定期复盘指标有效性。
平衡计分卡（BSC）
用财务、将客户、把内部流程、使学习与成长这四个维度, 去构建考核框架的是平衡计分卡, 它突破了单一财务指标的局限, 强调的是短期业绩和长期能力的平衡, 企业要绘制战略地图, 明确各维度之间的因果关系, 像员工培训投入怎样最终提升利润率这种情况, 该理论适合中高层管理者的综合评估, 实施成本比较高, 所要具备的是较强的数据基础以及组织协同能力, 中小企业能够简化使用, 只选取部分维度来进行试点。
目标与关键成果法（OKR）
把英特尔创始人安迪·格鲁夫所提出的OKR, 经谷歌推广之因素致其广为人知, 其结构是“目标+3至5个关键关键结果”, 强调挑战性目标以及过程透明特质, OKR并非直接跟薪酬相关联, 而是用于对齐前进方向、激发自身驱动力, 每一个季度设定一回它, 关键结果必须可量化并且具备野心追求, 此理论适用于互联网、创意型组织范畴, 特别适用于研发、产品等难以运用传统KPI衡量的岗位, 推行此理论时需要匹配频率较高之高效沟通机制, 不然容易导致其流于形式。
收集上级、同事、下属以及客户的多维度反馈得以运用360度评估, 进而形成对员工行为的全面画像 , 该方法着重于能力素质与协作表现, 对结果导向考核的盲区予以了弥补 , 反馈内容要聚焦具体行为而非个人性格, 就像“在跨部门项目中主动协调资源”对比“性格外向”更为合适 , 该理论适用于管理培训生选拔、领导力发展等场景, 不过需留意匿名保护与反馈辅导, 防止因人情因素致使数据失真。
