业绩管理办法：让考核不流于形式

问题：考核沦为形式，业绩管理失效

多数企业在推行业绩管理时, 常常会陷入一种境地，也就是“为考核而考核”那种困境。其指标设定是随意的, 过程当中缺乏追踪, 结果应用又很单一, 最终因此使得考核流于形式。员工会抵触, 管理者会疲惫。业绩管理的核心目标并不是打分排名, 而是借助系统化机制持续去提升组织效能以及个人产出。业绩管理的本质, 乃是管理行为, 并非填表行为。

指标设定：从业务目标倒推关键结果

高效的业绩指标应当是从企业战略以及部门目标逐步的层层分解而得来的, HR需要引导业务负责人去明确那“本季度最为需要实现突破的三件事情”, 依据这个来提炼出能够进行量化、可以进行验证的关键结果, 指标的数量要控制在5项以内, 防止出现涵盖所有方面的情况, 数量方面并非是越多就越好, 清晰程度相较于全面性而言更为重要, 与此同时还需要区分结果指标还有过程指标, 前者是用来衡量产出的, 后者是用于追踪行为的, 两者相互结合才能够避免朝着短期方向发展。

过程追踪：建立周期性回顾机制

业绩管理并非于年底进行一次性评价, 而是贯穿到全周期的持续对话, 建议去推行月度或者双周度的业绩回顾会, 由管理者跟员工对照指标进展情况, 分析差距背后的原因, 进而调整资源以及策略, 会议时长需控制在30分钟以内, 要聚焦于数据、障碍以及下一步行动, 倘若过程管理做到位了, 结果自然是可控的, 这一机制同时还为HR提供实时数据, 方便去识别高潜人才以及风险岗位。

结果应用：连接激励与发展双通道

需将考核的最终结果, 和薪酬方面的调整, 以及奖金的分配情况, 还有晋升选拔的相关事宜, 以及培训发展的具体事项, 形成特别明确的关联。有相关数据表明, 在那些业绩结果和激励相互挂钩的企业里面, 员工主动改进的意愿提升了大概40%。对于达成标准的人员给予立刻兑现的奖励；对于超过标准的人员提供进一步的发展机会；对于没有达到标准的人员开启绩效改进的项目安排, 明确规定改进的周期以及所需要的支持资源。要防止出现“不管干得好还是干得不好都是一样的情况”, 不然这种制度就会丧失原本应有的公信力。

角色分工：HR与业务部门各司其职

HR要负责去做成搭建框架这件事, 并且负责提供工具工作, 还要承担对管理者进行培训的职责, 业务负责人需承担起指标设定的重要责任, 以及过程辅导的相关责任, 还有结果评估的主体责任。管理者乃是业绩管理当中的第一责任承担者人员, HR则是体系方面的以及推动者的角色。双方需要在季度刚开始的时候去达成目标的对齐, 在季度中间的时候要进行协同复盘相关工作, 在季度末尾的时候要一起共同校准结果才行。权责清晰明确了过后, 执行才不会出现落空的情况发生。