零售企业绩效考核方案：门店与员工双轨制设计
问题背景
零售行业之中, 人员流动的比率较高且岗位的差异较大, 仅靠单一的那种考核模式是难以全面覆盖门店运营整体情况的。有许多企业都深陷考核指标模糊、执行标准不一致、结果难以切实落地这样的困境之中。其核心问题在于这个方面: 怎样去构建一套既契合零售业务节奏又能够驱动员工行为的绩效体系。目标是明确的, 那就是借助双轨制设计, 把门店整体表现与个人贡献分开来进行考核, 达成公平性与激励性的统一。
门店维度考核
聚焦于门店考核的, 是那经营结果与运营质量的两大不同板块。其中, 经营的结果指标, 有销售额完成的比率、毛利率、客单价以及坪效这些，其权重以建议占比60%为好。而运营质量指标呢, 包含库存周转所需天数、损耗率、陈列标准执行的程度以及顾客投诉的比率, 权重占40%。数据采集主要依靠于POS系统, 同时辅以神秘顾客的暗访以及巡店评分, 以此来确保其客观性, 考核周期按照月份去执行, 到了季度进行汇总排名, 处于末位的门店需要提交改进计划, 要是连续两个季度都处于垫底状态, 那么就要对店长进行调整。
员工维度考核
在前场销售岗跟后场职能岗之间, 对员工展开考核区分操作, 销售岗把个人销售业绩当作核心, 再结合连带率、会员转化率以及服务评分, 其中业绩处于权重70%的位置, 行为指标权重为30%, 职能岗涵盖收银、理货还有库管这些岗位, 侧重于工作质量以及协作效率方面, 就像收银差错率、补货及时性以及盘点差异率这样的情况, 考核所用到的数据来源包括CRM系统、收银流水以及主管中的评估, 以此来避免出现单一主观判断的状况；每月进行绩效面谈这项工作是由直属主管去执行的, 要做到明确下个月改进朝着的方向。
月度奖金以及年度调薪是直接跟考核结果相挂钩的。奖金系数按照这样的阶梯制来确定: 如果达成率低于百分之八十, 那么就没有奖金；若是在百分之八十到百分之一百这个区间, 就按照相应比例进行发放；处于百分之一百到百分之一百二十这个范围, 系数设定为一点二；一旦超过百分之一百二十, 系数就会上浮到一点五。年度累计得分对职级晋升以及调薪幅度会有影响, A级员工调薪比例在百分之八到百分之十之间, B级是百分之五, 而就C级员工来说是不调薪的。薪酬联动这块必须得透明公开, 考核标准还有计算方式在入职的时候要以书面形式告知员工, 以此来避免出现争议。同时确立即时激励, 像是周度销售冠军奖, 还有服务之星奖, 实行强化正向反馈操作。
落地实施要点
在推行的开始阶段, 要开展面向全体人员的宣传引导以及进行试运行, 试运行的期限是两个月, 在这两个月期间, 只做反馈不会进行扣款。考核的指标, 需要依据门店的规模还有商圈的类型, 进行不一样的设定, 社区店和旗舰店不适合采用相同的标准。数据系统是能够落地的基础, 如果企业还没有去上线数字化的工具, 可以先使用Excel台账来进行过渡, 不过要确定好数据采集的责任人。每一个季度都要去回顾指标是不是合理, 结合业务处于淡季或者旺季的情况, 对目标值做出调整。管理的层面需要定期去抽查考核执行的状况, 避免出现只做表面功夫这样一种情况。零售绩效其本质是持续改进所用的工具, 并不是惩罚的手段, 设计者应当始终围绕着业务增长以及员工成长这两个核心。
