集团绩效管理系统：统一口径，告别利润对不上

数据整合困局正在吞噬财务价值

对一家年营收超过50亿元的制造集团来讲, 财务团队花费三天时间去排查差异, 最后发现问题是因为三家子公司对于“管理费用”的归集口径不一样, 有的把IT运维支出算在里面, 有的却没算进去。类似的场景在多数集团企业当中反复地上演。

业务部门提临时分析需求之际, 财务人员常常得从多个系统手工导出数据, 反复去核对合并, 要数小时乃至数天后才可给出答复, 管理层所等待的关键业绩指标, 也常因各子公司上报口径不一样, 需花额外时间校准, 处在该状态里, 财务团队超60%的工作时间在数据准备环节被耗费掉, 真正用于分析业务动因、评估经营风险的时间被大幅压缩。

遗留系统成为转型首要障碍

不少企业的关键财务报告体系, 依旧依靠十多年前所部署的BI工具, 或者是IT部门自行构建的数据处理流程。由于企业借助并购以实现扩张, 并且开设新的分支机构, 致使数据源不断增多, 然而系统架构却没能同步进行升级。

典型问题里, 有这样一些情况, 合并报表要经过好多轮Excel手工去调整, 不同的子公司对于同一会计科目的定义是存在差别的, 预算进行编制以及执行跟踪之间缺少自动的关联。另外, 这些遗留系统的运维技能一般被少数资深员工所掌握, 相关的配置逻辑、数据清洗规则、异常处理流程从没被系统地记录下来。

就此同时, 信创政策针对企业管理软件的国产化给出了清晰明确的时间表。EPM系统, 是担当着企业核心财务数据的中枢角色, 它的技术自主性以及数据安全性, 已然早就成为了合规审查极为关键重要被重点关注的领域哪。

阶段一 现状评估需直面真实短板

这一阶段的要紧任务不是马上寻觅替换良方, 而是针对现有体系于数据精确性、运维恒持性跟合规性层面的特定不足展开全面评定, 企业要安排内部审计以及财务信息化团队查看当下报表生成周期、数据差错比率、系统响应速率进行量化摸底。

同时, 要识别关键人员依赖这一风险, 即若资深财务类分析师离职, 其负责的数据予以清洗和报表模板的逻辑, 是否存在他人能够接替的情况。而这一评估所产生的结果, 会对后续转型当中的优先级排序还有, 资源投入规模直接起到决定性的作用。

阶段二 协作共识决定项目生死

大型企业一般设有好些个事业部, 还有多个区域分公司以及近年并购而来的子公司, 各单位在财务管理成熟度方面有显著不同, 在报告习惯上不一样, 在系统使用偏好上也存在明显差别。部分区域团队为了处理自身业务所面临的痛点, 已然搭建起了本地化的报表工具或者数据中间层, 这些系统虽说满足了局部的需求, 然而却加大了全集团数据整合的难度。

更进一步关键的是, 在转型项目里, 不同角色对于成功的定义存有实质性分歧, 由高层管理者所组成的指导委员会, 常常把项目是不是按照预算在预定的时间之内上线当作核心评价标准, 然而日常运用系统开展预算填报、报表编制的一线财务人员, 却更加在意新系统可不可以减轻重复劳动、能不能与现有的办公流程兼容。

若这种目标错位在项目前期没有充分地暴露出来, 并且没有进行协调, 那么往往就会致使系统上线之后实际的使用率变得十分低下, 企业投入了巨额的资源, 所换来的有可能仅仅只是一套无人问津的处于空转状态的系统。破局的关键之处在于, 在项目启动之前就要吸纳不同业务单元以及层级的关键用户参与到选型以及设计当中, 并且要通过正式的机制把他们的反馈纳入到项目里程碑的评估体系里面。

阶段三 分步实施优先核心模块

在转型启动的初期阶段, 存在着一部分企业。这些企业极易被供应商所展示的, 类似于智能预测、可自动生成经营分析报告等一系列高级功能吸引。进而希望在相关项目里, 实现对所有功能模块的一次性覆盖。然而, 高级分析功能的准确性是完全依赖于底层数据的完整性以及一致性的。倘若基础数据存在着定义混乱、口径不一致这样的问题, 那么运行复杂的预测模型, 只会让错误被放大。

优先去实施对于企业经营管理来讲最为关键的模块, 一般而言涵盖全面预算管理以及法定合并报表, 这两个模块直截了当地服务于年度经营目标的制定, 资源的配置以及对外的披露, 是管理层最为关注的信息输出的口子, 在实施的过程当中, 要同步达成核心主数据, 像会计科目表，组织架构, 产品线分类等这些的统一治理。

阶段四 用户采纳决定长期成效

在于各级财务人员与管理者, 是否愿意且能够持续使用新系统而言的项目长期成败的关键, 系统切换初期, 因学习成本增加, 原有操作习惯被打破的用户, 极易产生抵触情绪, 有效的做法是从项目启动阶段便建立多层次沟通机制。

对于高层管理者而言, 沟通的重点应当集中于系统怎样去缩短报告的周期, 怎样提升数据的透明度, 怎样支持更快的经营决策上朝着这个方向去努力。对于一线财务人员来讲, 需要给予的是分角色的实操培训, 要设置起来内部支持热线以及问题反馈的渠道, 以此来确保使用过程当中所遇到的障碍能够被及时地解决掉。

转型的最终检验标准, 不是系统成功启动, 而是它能不能真正融入日常工作中的每一个环节。智达方通在客户实施过程里, 着重强调分角色培训以及持续性用户支持要落地, 通过这样来提升系统的实际使用粘性, 以及长期运营效果。

企业绩效管理系统要进行转型, 这是一项涉及技术选型、数据治理、组织协调以及变革管理的系统性工程。那些成功达成转型突破的企业, 通常不是选用了功能最为强大的软件, 而是在四个关键环节作出了清晰决策: 精确评估现有体系的真实风险, 在项目启动前处理好组织内部的诉求错位问题, 借助分阶段的务实策略从核心模块开始构建可信的数据基础, 并且把用户采纳以及持续运营提升到和系统开发同样重要的位置。

有的是拥自主多维数据库技术、还于大型央企完成平滑迁移的, 鉴于此就已筹划或推进转型的企业这一情况而言, 其关注重点首先应是审视自身于上述四个环节的准备水平状况, 而绝非侧重于“选择哪家厂商”的最初决策行为上。

想问下, 贵企业当下针对于数据整合所存在的痛点, 主要是聚焦于哪一个环节呢? 欢迎于评论区那儿分享一下实践所经历之中的事情, 去给本文点赞并且进行转发, 从而让更多的财务管理者能够看到这条转型的途径。