绩效考核制度工作方案：别把考核当绩效管理，重点在事不在人

许多企业于设计绩效考核方案之际, 常常会陷入若干典型的误区里头。这些问题不但会对考核效果造成影响, 而且还兴许会引发员工的不满以及管理的混乱。

区分考核与管理的边界

绩效考评仅仅是管理手段, 并非管理自身之全部, 绩效管理包含目标确立、过程指导、结果评估、改进提高等完备且环环相扣的流程, 众多企业将考核视作全部, 忽略了日常管理以及持续无间之沟通联系。

考核着重于事后的评价, 管理是贯穿于始终的。出色的绩效考核方案应当嵌入到管理流程之中, 成为促使绩效得以提升的载体, 并非是孤立存在的评价环节。

重新定位评价对象

企业针对组织行为开展绩效考核, 而非聚焦个人品德。企业里好多工作没办法通过财务数据去衡量呢 , 像新业务拓展呀 , 管理规格推进之类的。仅凭借单一指标对着个人进行评价 , 极易引发短视行为。

用于评价的维度理当呈现出多元化的态势。除去业绩所达成的结果之外, 还需要着重去关注协作时的配合状况, 以及创新方面所做出的贡献, 还有能力成长等这类属于软性范畴的指标。通过这样的方式, 既能够全方位地把员工的价值给反映出来, 又能够对正确的行为导向起到引导作用。

明确部门协同责任

绩效考核并非仅仅是人力资源部门进行的独自表演, 而是务必要成立绩效考核委员会。该委员会由业务部门、财务部门以及人力资源部门共同组建而成, 其作用着重在于各部门从自身专业角度出发提出考核意见, 以此来保障指标在具备科学性的之际同时拥有可行性。

承担方案设计以及流程管控职责的是人力资源部门, 负责指标设定还有结果应用的则是业务部门。只有做到明确分工, 并且协同配合, 才能够形成合力。要是把考核推诿给人力资源部门, 注定是很难落地的。

回归考核本质目的

绩效管理的关键目的主要存在着两项, 其一为激励员工的主动性, 其二是科学均衡地分配薪资与酬劳。可千万别把绩效考核的功能毫无理据地过度延伸, 更不应当无端擅自将它直接混同于企业战略规划的执行倚仗。企业倘若要求业绩与效能往上升, 那就得进行全面系统的努力, 可不是仅仅依赖于惟一的考核就能实现弥补与解决的。

用来进行考核的方案应当做到简洁且务实, 要防止出现繁琐多余的礼节性做法。所设定的指标不适合数量过多, 应当着重凸显出关键的业绩表现之内容。倘若考核体系设计得太过复杂, 那么就会致使管理方面的成本有所上升, 进而对执行所能达成的效果产生不利影响。

建立科学的指标体系

遵照SMART这一原则进而执行指标设计, 要做到具体, 具备衡量特性的同时还得是可达成的, 并且相关性得强，还得存在时限, 把定量指标还有定性指标相互合二为一, 实现对应短期时期所设定目标以及长期阶段发展间的平衡状态。

将不同岗位设置成各具差异的指标, 销售岗位着重于业绩指标, 研发岗位着重于项目进度以及质量, 职能岗位着重于服务质量与效率, 那种不论何种岗位都采用相同考核方式的做法, 很难去适应多样的岗位需求。

确保方案可落地执行

在方案发布以前, 要进行充分的沟通, 而后听取各个方面的意见。要使得员工了解考核的目的以及规则, 进而减少抵触情绪。在执行的过程当中, 要持续进行跟踪, 能够及时发现问题, 并予以调整优化。

考核结果的应用得规范且透明, 薪酬分配跟考核结果相挂钩, 晋升晋级也和考核结果关联, 培训发展同样与考核结果有联系, 进而形成正向激励的循环, 同时还要建立申诉机制, 以此来保障员工的权益。

绩效考核制度的设计不存在用以作答的标准答案, 其关键之处在于与企业自身实际相契合, 你的企业当前是不是存有上述提及的误区呢, 欢迎于评论区去分享你所拥有的经验以及困惑。