岗位价值测评怎么做？一文搞懂评估流程与要点

岗位价值评估为何是薪酬体系的根基

岗位价值评估的关键作用在于给薪酬分配供给客观依据, 好多企业于薪酬设计时依靠经验判断或者简单对标, 致使内部公平性缺乏, 员工对薪资差异生出质疑。评估借由统一标准权衡各岗位相对价值, 使薪酬定级有依照, 降低主观随意性。

评估出来的结果, 会直接对岗位薪酬的定级, 以及调整产生影响。只要企业遇上薪酬改革, 或者组织架构发生变动之时, 缺乏依靠评估作支撑的薪酬体系, 常常就会引发内部之间的矛盾。设立科学的评估机制, 能够在提前之际识别出岗位价值的差异, 从而为后续开展的薪酬结构设计打下基础。

岗位分析是评估的前提条件

岗位价值评估的有效性是建立于岗位分析的基础之上的, 确定岗位分析需全面收集那些跟岗位相关的信息, 这些信息涵盖职责范围、工作任务、任职资格、工作环境等方面的内容, 且这些信息决定了岗位的性质以及要求, 同时也是后续评估的数据来源。

岗位分析的质量对于评估结果的准确性有着直接的影响作用。要是岗位描述处于模糊不清或者出现信息缺失的状况, 那么评估标准将会失去可供参照的凭据了。企业在去开展评估这个行为前期的时候, 是应该要确保岗位说明书是完整且准确的这种状态才行, 并且在必要的情况下要组织进行跨部门的访谈以及现场的调研, 这样通过其情况来补充关键信息。

四大评估方法各有所长

排序法属于众多评估方式里最基础的那种, 其操作具备简单的特性, 并且成本相对较低。评价者会按照岗位整体所具有的价值来实施排序活动, 此种情况是适合岗位数量有所减少、设置处于稳定状态的中小企业的。不过, 这种方法高度依赖评价者主观作出的判断, 针对岗位而言, 对熟悉程度所提出的要求也比较高, 倘若在大规模的时候来应用它, 极易出现偏差。

岗位通过分类法，借助预先设定的等级描述, 归入相应类别, 其执行速度快, 结果易于解释, 然而等级划分过宽又或者过窄, 都有可能致使岗位归类不准确, 要素比较法则是以付薪要素作为基础去进行量化评分, 相对客观, 可是要素选择以及权重设定需要专业经验。

美世体系如何落地

目前应用颇为广泛的岗位评估工具之中, 有海氏评价系统这一类型, 它把岗位价值抽象化作三大因素, 分别是技能水平, 解决问题能力以及风险责任, 通过三套标尺展开量化评分, 此方法适用于做跨部门、跨职能的岗位比较, 能够对不同序列岗位的价值对标难题予以有效解决。

构建评分模型的美世职位评估体系, 是基于影响、沟通、创新以及知识这四个要素。相对简洁的评估过程, 是在对各子因素打分之后进行汇总, 就能够得出结果。两种方法各有偏重点, 企业能够依据自身规模, 还有行业特点去选择适用体系, 在必要的时候能够结合使用, 借以来提升评估准确性。

评估时机把握四个关键节点

岗位价值评估不是随时都要去做那事儿, 一般是在企业发展的关键节点去开展才会有更好的效果。当公司有过快速发展之后, 岗位的相对价值说不定就改变了, 再次评估对校准薪酬体系有帮助。战略调整或者组织变革同样会让岗位价值分布产生变化, 在这个时候进行评估就能及时体现出新的业务需求。

把企业合并当作评估的关键触发点, 不同的公司, 其薪酬体系存有差别, 借由评估达成岗位价值对标以此获取建立统一薪酬标准的助益, 另外, 在进行体现内部公平同时对接外部市场的薪酬体系构建时, 岗位评估是不可或缺的准备工作。

评估组织与结果应用

对组织进行评估, 这种有着科学性状况的行为, 乃是对于结果可信度予以保障的关键所在。一般而言, 评估小组有着这样的构成情况, 它是由公司领导、人力资源负责人以及各个涉及业务方面的部门管理者给组合而成的。业务管理者在岗位自身具体情况方面拥有熟悉的状态, 所以能够提供具备有价值特性的判断依据。评估具体所采用的方式, 存在着这样两种情形, 一种是先分别去打分之后再求取平均分, 另一种是通过集体展开讨论之后达成一致, 而具体的采纳取决于企业管理所具有的成熟度这件事情。

完成评估之后, HR要去整理《岗位价值分数汇总表》, 经过评估小组进行纠偏调整以后进而形成《岗位价值分布图》。把宽带薪酬表结合起来进行岗位职级落位, 以此确定各岗位的薪酬区间。最终凭借人岗匹配分析, 给个体薪酬定级提供数据方面的支撑, 达成从岗位价值直到个人薪酬的完整闭环。

有没有在薪酬设计期间, 于你的企业里碰到过内部公平性方面生出的争议? 岗位价值评估是不是已然成了你们薪酬改革当中必定需要做的选择? 赶快在评论区把你的实践经验分享出来。