业务员绩效考核方案：别把提成算复杂，员工躺平才是大问题

底薪加提成的隐形陷阱

许多企业于设计销售薪酬之时候, 惯常运用底薪添加提成之模式。此模式看上去简单且径直, 实际上暗藏着诸多问题。某MRO商贸企业之事例极具代表性。

此家企业所拟定的销售提成方案, 将涉及销售额、毛利以及人员稳定性等诸多不同维度予以考量。该方案乍一看貌似颇为完善, 可是身为业务员的人员却难以精准梳理明晰自己究竟能够获取多少金额, 就连财务工作者同样也面临着难以准确核算到位的状况。最终所呈现出的结果便是, 绝大多数的业务员纷纷选择消极应对, 仅依靠底薪勉强维持生活, 而业绩则寄希望于不确定的运气之上。

销售只盯业绩的怪圈

底薪加上提成的最为严重的弊端, 便是致使销售人员眼中仅仅存有业绩, 要是采取业绩提成的方式, 业务人员会专门挑选易于达成交易、利润微薄的产品, 为了能够迅速签订订单, 他们甚至会持续地申请较低的价格。

当运用毛利提成或者净利提成的模式之际, 业务员便会埋怨公司产品缺失竞争力。这两种极端情形, 要么致使利润有所流失, 要么造成人才发生流失, 甚而涌现走私单这般的现象。

老客户躺赚的困局

B 端销售存在着一个显著的特性表现, 就在于老客户进行再次购买的情况差不多等同于躺着收获利润。在工作人员积攒到一定数量的老客户之时, 就算不去开拓新客户, 所获取的收益同样能够颇为可观呢。

但公司是一定要持续不断地开拓新领域的, 唯有客户池持续不停地进行扩充, 企业于市场上才会拥有话语的权力以及选择的权利, 要是销售仅仅是坚守着老客户, 企业的长久发展便定会遭受限制的。

狼性流失的代价

采用提成制的情况下, 销售被转变为了计件工人, 而非生意合伙人, 向上不存在动力, 因为做到顶也不过是那既定的提成数额, 向下没有压力, 毕竟少做些不过是少拿些提成, 且底薪仍能保障。

底薪一旦变高, 那种像狼争抢猎物般的冲劲就完全缺失了。底薪稍有降低, 关键的核心销售量的相关人物有可能在三个月之内就离去一半, 业绩会直接减少一半。这样一种不稳定的状况, 使得好多企业处于一种面对两种艰难抉择不知如何是好的境地。

战略产品推不动的痛点

薪酬结构是单一的, 这致使销售仅仅售卖容易销售的产品, 而那些有着专业知识需求且成交难度高的战略性利润产品, 根本就无法推动销售业务向前。

公司若想让战略得以落地, 那么首先必须要通过销售薪酬这一关卡。要是薪酬不进行调整, 那战略便会成为一纸空文。而这正是诸多企业所面临的现实困境。

三位一体的破局之道

面对着这些问题, 假若只是单纯去调整底薪, 或者是仅调提成点数, 那无疑都是如同隔着靴子挠痒痒一般。而真正的解决办法乃是要将企业目标借由绩效考核往下渗透, 并且与员工的薪资、晋升以及考核进行三位一体的捆绑。

某区域饮品经销商所进行的改革, 是值得予以参考的。他们把数额为3000元的底薪, 拆分开来变为1800元的基础部分再加上1200元的与过程相关部分, 会对拜访的量以及铺货的比率进行考核。与此同时, 设置了具有差异化的提成, 其中低价款的提成为0.6%, 高价新款产品的提成为2.5%, 而复购客户的提成为1.2%。另外, 还提取15%的提成, 并分6个月进行递延方式发放, 要是离职则不会发放。

晋升之道同样需要双路线同时推进, 管理线路是从从事销售工作者直至分公司掌管者, 专家线路则是从资深销售迈向金牌合伙人, 销售业绩最优者假若不想带领团队, 能够通过专家线路获取年度利润分红。

需要对指标赋予多维化的特性, 其中财务指标占据比例百分之六十, 此部分包含回款的额度、新一批客户所能创造的销售金额以及毛利率, 而客户指标所占比例为百分之四十, 这之中涵盖了满意度以及关键类客户出现流失的比率。

有着良好效果的激励机制, 绝不会是老板对员工采取支配式的管理, 而是要促使员工自主性地向着属于自身的目标去努力做事你的公司于当前所采用的是哪一种薪酬模式, 以底薪加上提成这种方式在你的团队之中契合上了几条相关要点或引发了哪些效应, 欢迎在评论区域里交流分享你所遭遇的困难处境。