工厂绩效考核常见问题：只考核没改进，如何破解？

绩效考核最为严重的通病并非考核自身, 而是绝大多数企业仅仅实施了打分这一行为, 后续三个关键环节全然断裂, 目标未能达成一致, 过程未进行追踪, 结果未加以应用, 改进未得以落实, 整个考核成了每年一次的敷衍了事, 众多工厂管理者疑惑为何考核年年开展, 业绩却年年未增长, 根源在于将绩效管理错误地理解为绩效考核。

绩效管理, 是一套具备完整性的运营工具, 其核心要点在于, 运用数据去驱动改进。倘若仅仅停留在月底进行填表打分这一行为上, 那么员工会将考核视作一种威胁, 而非成长的机会, 并且管理层也会丧失借助数据来发现问题的能力。构建闭环思维, 是要把考核转变为管理的起始点, 而不是终点。

目标设定必须与战略对齐

绩效管理的首个步骤是促使目标切实达成方向的精准统一, 众多企业存在的状况是, 战略目标仅仅被张贴于墙面, 部门目标被记录于本子之中, 员工目标只是留存于口头表述, 这三者各自行事, 貌似是在营造声势却无实际成效, 目标的细化应当从公司年度经营指标起始, 逐步分解至部门、岗位, 使得每一个人都明晰自己所从事的工作该如何对公司整体的发展方向起到支撑作用。

目标设定得依靠客观数据来表明情况, 而绝不能够停留在只是描述性的那般要求之上。产线运行的效率, 产品交付的准时比率, 首次检验合格的概率, 以及产品返工的比率, 这些相关指标能够直接从生产现场去进行采集, 如此便可减少因人为打分而产生的主观方面的偏差。要是目标设定得过高, 团队就会直接选择消极对待, 若设定得过低, 又会缺少能够产生推动作用的力量, 故建议结合过往的历史数据以及行业当中的标杆水准来展开综合的测算。

过程管理需要持续追踪

在绩效管理里头, 最容易被忽视掉的乃是过程管理, 不少企业管理者觉得, 只要把指标设定好, 那就能够等到月底去查看结果, 然而, 这样一种月底才去算总账的行径, 致使问题愈发严重, 已到了难以扭转的地步, 过程管理的关键所在是月度追踪以及季度复盘, 依靠数据而非凭借感觉去判定进度, 要及时察觉到偏差并且予以干预。

团队定期沟通机制的建立, 是管理人员所需之事, 由此去了解目标执行里的实际困难, 进而提供必要的资源扶持。过程管理当中, 发现问题要比月底发现问题更具价值, 提前做出调整, 相较于事后补救成本更低。数据驱动的追踪, 能够让管理者从救火抢险之人转变为预防之人, 随之团队的执行力也会得到提升。

考核结果要有效应用

绩效管理的第四环是结果应用, 此乃考核能否发挥作用的关键一招, 不少企业在考核结果得出之后, 仅仅用于发放奖金之处, 却没有同晋升这一机制相联结, 也未与培训这一环节相关联, 更未和岗位变更等方面形成挂钩, 如此一来, 致使考核缺失了那种带动前行的力量, 而于结果应用这里, 需要去设计清晰明确的规则, 从而使得优秀人员获得激励, 让处于落后状况的人真切感受到压力。

薪酬调整、职位晋升、改进计划以及培训机会这四个出口, 构成了合理的结果应用设计。表现优异的团队与个人, 理应获取实质性奖励, 表现欠佳的团队, 则需进入改进计划, 明确责任人和完成期限。倘若考核结果仅用于发钱, 却未用以改进管理, 那么这场考核的价值便打了折扣。

改进复盘要形成闭环

绩效管理里, 最容易被忽视的, 放到最后的一环, 是复盘改进。诸多企业在考核结束后, 不存在复盘机制, 问题归因只是停留在表面而已。到了下个月, 依旧会继续踩同一个坑。改进并非只是口头承诺, 而是得把短板纳入正式的提升计划当中, 明确责任人, 再者明确资源投入, 以及完成期限, 到了下个周期, 去验证改进效果。

面对自身问题, 团队需敢于复盘, 而非考核时相互推诿责任。企业要构建健康稽查文化, 以数据为依据, 对结果负责。团队习惯用数据反思问题时, 绩效管理会从外部制度要求转化为内部改进动力。只有形成目标、过程、应用、改进的完整闭环, 才能真正驱动组织成长。

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诸多HR以及管理者, 将绩效管理视作每月进行填表打分之举, 觉得考核完毕便意味着任务达成。你们公司的绩效管理, 有无目标脱离衔接、过程失去控制、结果被闲置一旁、改进存在缺失等问题, 你们又计划怎样去补足这四个关键环节呢?