绩效管理为何难落地？HR管理者必须解决的三个关键问题

企业对人才施行管理之时, 绩效管理乃核心关键所在, 不过众多企业于实际操作当中察觉到, 这整套机制通常只是走走形式, 根本没有办法实际促使组织效能获取提升。那问题究竟于何处出现呢? 考核指标含混 , 过程欠缺跟踪追随 , 结果运用方式单一 , 这就是造成绩效起不了作用的三个关键症结。而要解决这些相关问题 , 就要从机制构建一直到落地实施开展系列性优化。

指标设置要具体可衡量

绩效考核的前提, 是要有清晰的指标体系, 若指标过于笼统, 那么在评估的时候, 就容易陷入主观判断, 员工也找不到努力的方向, 设定指标要遵循SMART原则, 也就是具体、可衡量、可达成、相关性强、有时限, 比如销售岗位, 要用“季度销售额”替换“业绩良好”, 用“客户满意度不低于90%”替换“服务态度好”, 可量化的指标, 能减少评估争议, 还能让员工清楚知晓工作的努力边界。于指标制定进程里, 应当去激励员工参与其中, 借助上下之间的沟通来达成一致的认识, 可不是简简单单地从上面往下面下达。

反馈机制要贯穿日常

在于持续沟通和反馈，而非年终一次性打分, 这是绩效管理的生命力所在。好多企业把绩效简化成年度考核表, 平时根本不管不问, 到年终才突击去补录, 这样一来结果当然就失去了指导意义。建议构建月度或者双周度的绩效回顾机制, 由直接主管跟员工开展一对一沟通, 回顾阶段性成果, 及时去调整工作策略。能让问题在萌芽阶段就得以解决, 避免到期末才发觉问题已积重难返, 这就是持续的绩效对话所起的作用。

结果运用要形成闭环

绩效考核完毕之后, 要是仅仅用来发放奖金或者评优, 那就把绩效管理的最为核心价值给浪费掉了。其结果应该跟人才培养、晋升任用、薪酬调整相互关联, 进而构成完整的激励与约束的封闭循环。对于绩效表现优秀的人员, 应当给予其发展的机遇以及认可；对于绩效表现不好的人员, 要启动绩效改进的计划, 明确改进的目标以及时间节点；对于长时间没办法改进优化的人员, 就需要依照流程来进行岗位调整变动。绩效结果运用得越公开透明、越公平公正, 员工对于制度的信任程度就会越高。