绩效管理优秀案例：华为为何死磕组织绩效，简化个人考核？

个人的成败由组织绩效所决定, 这构成了华为绩效管理最为核心的逻辑。多数企业将目光聚焦于员工个体考核, 然而在组织管理方面却采取草率应付的态度, 因这种颠倒主次现象的做法致使业绩较难达到突破。

战略解码形成闭环

自战略规划起，华为展开组织绩效管理, 每年分别明确所要攻占的市场领域, 所要突破的技术范畴, 以及所要优化的流程环节, 这些战略意图经由层层拆解, 进而转化成为各部门能够进行执行的KPI范畴与重点工作清单范畴。

当目标被设定下来之后, 便步入到持续跟踪的阶段之中, 管理团队会在每月亦或是每季度的时候, 去审视完成的状况。每半年会开展一次大规模的刷新行动, 对于那些需要加大力度推进的予以加大力度推进, 对于那些需要舍弃作罢的予以舍弃作罢, 以此来保证资源一直都集中于关键业务之上。

评估反馈严格对标

有关年度评估, 采用的是依据数据来表明情况的方式, 各个组织的负责人依照年初所确定的目标, 一项一项地进行核查。需要注意的是, 主管人员尚且要开展年度述职活动, 从而接受上级以及相关业务部门的询问质疑, 以此来杜绝那种只顾自己表达、不顾实际情况的形式主义问题。

组织绩效的结果, 直接对三个核心事项起到决定作用, 首先涉及的是团队绩效比例的分配情况。倘若组织绩效处于良好阶段的部门, 优秀员工所占的比例是能够进行上浮操作的, 而那些组织绩效较差的部门, 其优秀员工比例则会实施下调策略, 这之中蕴藏着强制分布这个底层的逻辑关系。

结果应用刚性兑现

其次, 关乎主管的薪酬还有晋升通道, 组织绩效能够直接体现出管理者的相关能力水平, 组织绩效要是良好的话, 那么就可实现加薪以及升职的变化, 而要是组织绩效不佳的话, 那便会维持在原有状态甚至出现降级的情况, 如此也就形成了清晰的奖惩机制。

三是奖金包的分配规模, 部门组织绩效良好的, 奖金池会做大, 全员从中受益。部门组织绩效糟糕的, 奖金池要缩水, 不论如何分配, 都会激起矛盾, 这可是最为直接的一种约束手段。

组织绩效乘数效应

即便个人绩效表现得再好, 要是组织走的方向不正确或者协同出现了混乱的状况, 那么个人付出的努力就会变成分母上的零。与之相反, 当组织绩效呈现出优良的态势时, 就算是普通员工也能够在良好的平台之上收获较为不错的结果, 而这就是典型的乘数效应产生的一种体现, 是有着典型性的乘数后产生的效应。

过于侧重个人绩效极易引发零和博弈, 而后员工之间陷入内卷竞争。将个人考核予以简化能够引导团队把注意力置于组织整体目标之上, 进而减少内部损耗。

个人绩效不宜复杂化

个人绩效能够借助加班或者耍手段来刷出分数, 然而组织绩效的数值骗不了任何人, 这些数目是一就是一, 是二就是二, 没办法通过短期内的运作去美化, 所呈现的是切实的经营成效。

和华为的举措相比, 好多企业将精力置于给员工打分的细微之处, 然而却忽略了组织目标的明晰化, 以及执行力, 这种管理重心的错位, 是致使绩效体系浮于表面形式的主要缘由。

落地执行三个关键

个人绩效是被组织绩效优先的, 要先将组织目标弄清晰、且盯牢、并去达成, 之后才谈论个人表现。过程管理是比重于结果评价, 并非在年底时一次性进行总的算账, 而是要持续跟踪、及时纠正偏差、进行动态调整。

结果应用务必刚性地予以兑现, 组织绩效的结果应当与奖金、晋升以及资源配置强强挂钩, 绝不能够流于形式。当企业依旧在对怎样给员工打分这件事上纠结不已的时候, 华为已然在思索如何让组织取得胜利战果。

你的企业于绩效管理期间，是不是也包含着重个人而轻组织之时所会面临的问题, 那么又准备通过哪些方式来开展调节这个重心的举措?