绩效制度管理方案：解决考核流于形式难题
企业人力资源管理里, 绩效管理属于核心模块, 然而这也是好多管理者为之头疼的难题。多数企业的绩效制度, 在实际运行期间, 容易掉进“为考核而考核”的困境之中, 也就是有着指标虚化的情况, 过程失控的状况, 结果失效的情形。怎样去构建能够真正落地, 实现发挥效力的绩效管理体系, 这件事是摆在企业面前必须要回答的题目。
明确绩效目标，建立清晰导向
在工作范畴里, 绩效目标设定属于一切工作起始的要点所在, 若目标与战略脱离开来, 并且和岗位同样脱离, 那么考核便会把根基丧失掉, 企业需要把战略目标朝着部门以及个人进行逐层分解, 从而致使每一位员工均能清晰知晓“做什么以及做到什么样的标准”, 目标应当遵循诸如具体能够进行量化的、可以达成的、具备相关性的、拥有时限的SMART原则, 一旦目标获得确定, 便摇身一变成为贯穿绩效管理整个流程的主要线条, 此后所有的后续环节都围绕着它来展开。
科学设置指标，兼顾关键性与可操作性
指标的数量不适合过多, 通常控制在5至8项是比较合适的, 过多的指标会分散注意力；而过少的话则不容易全面地反映绩效。指标的来源要兼顾定量和定性这两类, 定量指标着重业务结果, 像销售额、交付准时率；定性指标侧重行为表现, 类似协作能力、服务质量。不同的岗位应该分类设计指标权重, 防止“一刀切”。
强化过程跟踪，建立动态反馈机制
把绩效管理说成只不过是年末评分, 这是不对的, 过程跟踪相比于结果评定, 那更具关键性。要老是定期去回顾进度, 及时去进行纠偏调整, 如此这般, 绩效目标才能够真正地落地。建议以季度或者月度当作单位来开展那个绩效面谈, 管理者跟员工一块儿去复盘目标完成的情况, 剖析阻碍因素, 制定改进计划。有效的过程管理, 会把绩效问题在萌芽状态就给化解掉, 防止出现年终那种类似“秋后算账”一样的考核矛盾。
用好考核结果，实现激励与改进的双重目的
若考核结果不跟薪酬、晋升、培训等环节关联, 那就等于没实际作用。结果运用得体现出差异: 对于优秀的人要给予奖励以及发展方面的正向激励, 而不合格的人则要进入改进或者退出的程序。与此同时, 结果分析要回归到组织层面, 去识别共同存在的问题, 以此推动流程优化以及能力提升。如此一来, 绩效管理的闭环才能形成持续改进的正向循环。
