绩效管理别只盯着成本，客户才是利润之源

盲目降本的代价

诸多企业, 为了追逐短期利润, 把绩效考核的重点全然置于成本控制上面, 在采购环节比拼价格, 于客服方面削减人力, 对包装项目压缩预算, 以至于账面数字看似美观, 然而客户体验却在持续不断地恶化。

曾有一家零食电商, 因更换了较为便宜的快递公司, 致使物流时效从原本的两天延长到了四天。在运输过程中, 新品脆皮饼干产生了大量破碎的情况, 店铺评分在一个月内由四点八降至四点三, 复购率呈现出断崖式下跌。其所省下的运费, 远远不足以弥补差评所带来的损失。

客户才是利润的源头

把客户服务以及质量保障当作成本支出, 这是好多管理者常有的误区, 从平衡计分卡的逻辑来讲, 客户维度是财务维度预先的因变量, 不存在满意的客户, 定然不会有持续的财务回报。

科学合理的健康考核体系, 应使客户维度成为衔接连通内部运营以及财务结果的关键核心枢纽。企业涉及的所有流程优化, 还有能力提升, 最终都得凭借客户价值予以检验。员工的行为具体方向, 是由考核指标所指向的地方来决定的。

客户指标如何嵌入考核

有一个规模较小的家电装配厂子, 曾经长时间被客诉方面的问题所困扰着, 产品虽说不存在至关重要的缺陷, 可是像出现划痕、印刷不清楚等这类细节方面的问题, 却接连不断地致使客户感觉到不满意, 管理层在车间发了好多次火, 然而却一直都没办法将这些问题彻底解决掉。

后来, 该企业确立了一项改进方案, 方案目标明确, 是将客户投诉率以及四十八小时投诉解决率纳入考核范围, 涉及销售、生产、质检三个部门, 其中三个部门负责人各自承担百分之三十的部分, 且与考核权重挂钩, 而这一调整使得原本不受约束的环节开始真正为结果负责句号。

从投诉到流程改进

仅仅考核结果性方面可衡量的指标是远远不够的, 是需要着手去建立那种针对过程进行追踪的相关机制的。而那一家企业, 它增添了两项指标, 一项是关于客户投诉根源进行分析的最终完成比率, 另一项是纠正预防措施完满地予以关闭掉的比率。

客诉不能仅以道歉赔偿告终, 需在二十四小时内确定根源, 究竟是设计存在缺陷, 还是生产出现疏忽, 专门设置了质量改进提案数的奖励办法, 一线员工只要提出防错小窍门就能得到激励, 运行半年后, 投诉率降低了六成, 与此同时, 内部返工成本下降百分之三十五。

设计闭环的四个步骤

开头的第一步, 是要去确定那个最能够代表客户认可度的核心指标, 对于制造企业而言, 能够选择交期达成率这个指标, 或者选择一次合格率这个指标, 而电商企业呢, 需要关注复购率这个指标, 或者关注商品体验分这个指标。

接着的第二步, 要把客户的满意, 转变为各个部门相应的具体行动标准。其中销售方面, 是以外部显现的指标作为主要依据；生产方面, 是以外部呈现的质量作为主要考量；客服方面, 则是以解决问题的效率作为首要侧重点。

第三步, 构建起恶评预警的机制, 当店铺评分持续不断下降, 或者出现严重的客诉情况的当时当场, 马上立刻触发跨部门的复盘行为, 运用五问分析法去锁定根本原因, 并且明确整改的责任归属。

第四步, 对切实创造客户价值的行为予以奖励。点名进行表扬, 对流失客户加以挽回, 将流程予以完善以避免同类客诉, 这些都应当被纳入正向激励体系之中。

绩效考核需要回归价值本质

客户愿意付费才产生利润, 利润并非追求的目标本身, 当所有KPI都指向内部省钱, 忽略客户体验, 企业的竞争力会渐渐消耗完。

建议从事管理工作的人员再次慎重审视当下所拥有的绩效表格 , 要是其中缺少了有关客户方面的维度指标 , 那就如同处于盲目驾驶的状态。将客户是否感到满意转化为能够进行追踪的数据 , 这会使得利润以更为稳健的方式自然而然地得以增长。

在你当下的绩效考核体系里, 客户维度所占的比例是多少? 要是从完全的零起点开始进行设计, 你会挑选哪一个指标把它当作客户满意度的关键衡量标准?