绩效考核表怎么设计才管用？
存在于企业绩效考核表设计方面的长期三大痛点是, 指标难以被量化, 权重分配显得随意, 结果应用出现脱节。因这些问题致使考核流于形式状态, 没办法真正驱动绩效获得提升。本文出于实操这一角度给出系统性解决方案。
指标设计要具体可衡量
必须遵循SMART原则的是绩效指标, 笼统的“工作态度好”没办法进行评估要改为“迟到早退次数不超过2次/月”才能够落地 , 应聚焦核心业务产出的是关键绩效指标（KPI）, 一般控制在3至5个 , 每个指标是需要明确数据来源、统计口径以及评价标准的 , 用数据说话的是财务类指标, 需细化到行为描述的是过程类指标 没把指标定义清楚的的表格, 执行的时候肯定会产生争议。
权重设置反映战略重点
不一样岗位的指标权重应当有着明显的差异, 销售岗位业绩指标权重能够达到70%, 然而支持部门过程指标权重可以提升到50%, 权重的总和必然是100%, 一些企业设置10个以上指标将权重进行平均分配, 这样的做法削减了考核的导向性, 建议运用百分制来打分, 权重直接对应着得分的占比, 权重的设置应该与当期业务的重点相契合, 战略优先级高的工作给予更高权重。
评分标准要清晰无歧义
“优秀、良好、合格”如此这般的三级评价标准, 很是过于笼统了, 需要针对每个等级去定义具体行为锚点, 或者划定数值区间。比如说, 规定“客户满意度≥95分这样子属于优秀, 在85分到呢-呃, 94分之间属于良好, 低于85分项就属于不合格”。评分者依据印象来打分, 很容易就产生趋中效应。引入强制分布或者校准机制可以提升这评价的区分度。整个跨部门统一一下评分标准, 还能够降低主观偏差。
考核结果必须与激励机制挂钩
绩效考核要是脱离了薪酬调整以及晋升决策, 那就会失去其应有的意义, 考核所产生的结果应当覆盖奖金的分配, 岗位作出相应的调整, 培训需求的识别这三个维度, 连续两个考核周期都不合格的员工得要启动绩效改进计划也就是PIP, 考核结果应用的规则须提前去告知别人, 执行过程一直保持透明, 这样才能够建立起相互间的信任。
