绩效评价结果到底怎么用？别让指标变成摆设

指标定义先行，别等考核才发现问题

在众多企业开展绩效工作之际, 其首要反应便是去明确考核周期, 以及确定评分等级, 还有设定奖金系数。这些相关内容的确有着相当的重要性, 然而它们所处理解决的是“How方面的问题”, 但却不是“What方面的问题”。而实际上真正对绩效成败起到决定性作用的, 乃是指标自身的设计情况。

指标的实质, 乃为一种信号制度。它告知员工公司认定什么具有重要性、促使大家将时间投放于何处、会为怎样的成果给予回报。当指标界定含混或者方向出现误差之时, 即使员工愈发用功、管理者更加严苛, 成果也极难契合预期。

从"做什么"转向"产出什么"

有的岗位直接依据职责去撰写指标, 像那种“负责客户维护”“达成部门协同”的情况。这般的描述仅仅停留在动作方面, 没办法回答“做到怎样的程度才算是完成”这个问题。能够发挥实际效用的指标, 必然要明确最终所交付的东西究竟是什么。

所产出的应当是可以进行验收操作的结果, 并非是属于过程性的动作。诸如开会、沟通以及整理材料等行为, 这些仅仅只是手段而已。用来判断产出是不是合理的标准是非常简单的: 它是不是能够直接对应到业务目标的达成情况, 是不是能够被量化或者清晰地界定完成时的状态。

结果指标滞后，驱动指标前置

最终达成定论的结果指标, 向我们传达出最终究竟有没有完成的信息, 然而, 它存在着一个致使其自身失效的缺陷, 那便是滞后性。一旦结果指标将问题呈现出来的时候, 常常已经没办法去扭转那种不利的状况了。而实际上, 具备实际效用的绩效管理方式, 是 requirement 在结果出现之前就预先安排好驱动指标的。

那些直接对结果产生影响的关键动作, 是驱动指标需关注的对象。像销售岗位的转化率, 生产岗位的良率, 项目岗位的关键任务按期完成率这类, 都属于此范畴。这些指标能够使员工以及管理者预先察觉到趋势, 进而及时去调整策略, 而并非是一直等到期末的时候才得以看到结果。

关键节点的按期率，比最终交付更重要

 

关键节点按期率, 与最终交付率, 是两个不一样的概念, 前者着重查看过程里几个绝不容许延期的关键时间点, 再就是后者聚焦于最终的结果, 一个项目的核心方案评估审视、客户需求的认定核实、风险的应对处理, 全都是关键节点。

设定关键节点指标之际, 务必要清晰界定任务名称, 以及完成标准, 还有截止时间和责任人。绩效系统应当具备能进行节点提醒以及逾期标记的功能, 以便管理者倘若有异常偏差起于初始阶段之时就能够介入实施调整, 而并非直至达成目标败绩之后才作追究责任之事, 达成目标失败之后才去追究职责。

底线指标，防止短期行为

仅仅设置结果以及驱动指标, 员工存在以企业不予以认可的方式去完成任务的可能性。底线指标所具备的作用是清晰明确“什么是不可以去做的”, 进而防止为了达成目标而致使长期价值被牺牲掉或者触碰红线。

预算出现超支情况, 质量呈现异常状况, 客户发起投诉行为, 合规上面存在违规现象, 这些情形都应当被纳入到底线指标的范畴之内。管理者需要去区分正常偏差以及异常偏差, 要保留变更记录, 防止因客观方面的原因所导致的延期被简单地归责于个人的责任。

从静态表格到动态闭环

传统绩效管理存于期末打分阶段, 究极来看那实属“事后评价”。摩登型绩效管理理应是一个始终贯穿目标确认, 还有过程跟踪, 再有风险预警功能, 并且涵盖问题改进环节, 以及结果评价流程, 乃至下一周期得以优化的管理闭环。

绩效系统所具备的作用, 在于使得这个闭环能够被记录, 能够被追踪, 能够被复盘。当问题被记录下来之后, 要有负责的人员, 要有解决的期限, 还要有验收的结果；反馈需要与改进的任务以及下一周期的目标建立关联；在周期结束的时候, 应该能够看到员工是怎样完成目标的, 出现了哪些偏差, 问题是不是真的得到了解决。

三个问题，检验你的绩效指标

管理者在进行绩效指标设计之际之时, 应当最少回答三个问题, 其一为最终究竟要交付怎样的结果, 其二是哪些关键动作有助于那类结果得以实现与推动, 其三是完成任务之时必须坚守住哪些底线, 这三种类型的指标彼此相互支撑, 缺少其中任何一个都不行, 绝对不可以。

要是指标体系呈完整的状态, 那么管理者不会每日都追问进度, 员工也无需借助猜测去判断工作的优先级。绩效管理之目标便是使得指标自身“发声”, 令员工明确方向, 也为管理者辨识清风险。

绩效评价结果的运用，核心在事前而非事后

不少企业将绩效评价视作“秋后算账”的工具, 实则这是一种错误的认读与理解。真正具备价值的绩效评价环节, 应当在有关指标进行设计的阶段里面就开始发挥出其应有的作用。要是指标确定得精准了, 那么相应的结果自然而然是良好的；要是所确定的指标本身是错误存在的, 那么接下来所要负担承担的补救成本将会无比高昂高额得让人难以承受。

绩效评价结果的运用范围, 并非仅限于奖金分配以及晋升决策方面。 它更深层次地应当成为组织学习的依据, 具体涵盖了哪些指标切实驱动了业绩, 哪些指标致使员工行为发生偏差, 哪些指标须要重新进行调整。 而每一回绩效复盘, 皆是对所说指标体系的一回优化机会。

中小企业的绩效困境，往往源于"复制大厂"

中小企业常常出现的错误, 乃是照搬大企业的绩效体系, 大企业的岗位分工细致, 流程成熟, 其指标设计能够相对复杂, 然而中小企业的优势在于灵活并响应速度快, 过度复杂的绩效体系反倒会扼杀效率。

中小型企业的绩效指标进行设计时, 要遵循“少而准”这一原则, 聚焦于关键业务目标, 设置数量不多的核心指标, 明确交付标准以及底线要求, 防止为了考核而去考核, 让指标切实服务于业务增长。

系统工具的价值，在于让管理变得可持续

停留在纸面的无系统支持的绩效管理，管理者靠记忆跟踪进度, 员工靠自觉提交成果, 问题靠人肉推动去解决, 这般方式成本高, 效率低, 还容易遗漏。

能够自动记录目标值的绩效管理系统, 会记录实际值, 还会记录完成进度、数据来源以及责任人, 能按周或者月或者季度计算达成率。当目标处于落后状态, 当节点逾期了, 当成本超支之时, 系统会及时进行预警, 以此来提醒管理者介入其中。系统具备的核心价值, 是使得绩效管理从“人治”朝着“机制治理”转变。

员工视角：指标清晰，执行才有方向

居于员工视角, 最为困扰的难题并非指标过高, 而是指标含糊不清。何时算作达成? 达成的标准究竟是什么? 做到何种程度能够获取高分? 这些问题若不清晰明确, 员工便只能凭借猜测, 仰仗经验, 甚而依靠关系。

那清晰的指标, 可是给予员工极大尊重的存在。它能让员工晓得努力的具体方向, 能让员工明白究竟什么是会被认可的情况, 更能让员工清楚知晓什么才是那所谓的底线。若是指标清晰且处于合理范围时候, 员工的执行力自然而然就会得到提升的, 而管理者的管理成本反倒会下降的。

管理者视角：指标是抓手，不是枷锁

给管理者来讲, 绩效指标用来实施管理, 并非限制员工的东西。出色的指标系统, 叫管理者明白留意什么、干预什么以及调整什么。糟糕的指标系统, 致使管理者忙于细节, 难以应对。

管理者需定期去审视指标的有效性, 哪些指标切实有效地驱动了结果, 哪些指标被员工以某种方式“优化”掉了, 哪些指标致使产生了意外的负面行为, 指标进行动态调整, 这是绩效管理能力的重要体现。

结论：绩效指标设计，是一项系统工程

从事绩效指标设计这项工作, 表面上看好像挺简单, 实际上却牵涉了业务理解, 以及岗位分析, 还有目标拆解, 再加上指标量化, 另外还有底线设定等好多环节。这就要求HR以及管理者, 不但得懂业务, 而且得懂管理, 同时还得懂人性。

当指标设计得以完成之时, 绩效管理才切实真正地开始启动。指标是起始的点存在, 并非是最终的点所在。真正意义上的管理形成闭环, 在于凭借指标去发觉问题, 依靠数据来推动决策, 借助反馈以促进改进, 通过复盘去优化下一个周期。唯有达成如此这般的情况, 绩效评价结果的运用, 才能够从“分奖金”朝着“促发展”实现升级转变啦。

于你们企业而言, 于设计绩效指标之际, 最为常遇的困难究竟是什么, 是指标难以精准确定、执行欠缺用心程度, 还是在系统方面得不到有力支持, 欢迎于评论区去分享你的相关经验。