战略绩效管理：让目标落地不走样

战略绩效管理的落地难题

推行绩效管理时, 许多企业常常陷入“为考核而考核”的那种困境, 指标经过层层分解以后, 各部门目标与其他部门目标一点儿都不相关联, 进而员工一直在忙于填写各类表格来进行打分, 然而战略却像是悬在半空中一样无法落实, 这种因执行而产生的断层, 从本质上来说是由于绩效管理系统跟战略规划相互脱节造成的结果, 那么究竟怎样才能够把战略有效地转化成为可以执行、能够追踪、还能够起到激励作用的行动呢? 这是需要一套清晰的逻辑以及方法才可以做到的。

战术成效衡量标准的规划乃是策略推进起效的起始关卡, 公司搭建具有决定性作用的成效衡量标准之际, 得保证每一条标准都能够追根溯源至策略宗旨, 防止出现背离策略需求的毫无效用的考评定夺, 提议参考综合绩效考核手段架构, 从资金状况、消费群体、内部工作进程、学习发展这四个层面着手进行标准剖析, 标准要精简且精准, 着重于数个关键最终成果, 而非列举众多进程中的行为表现, 标准的量化程度也对执行的明晰程度有着直接影响, 应尽可能削减定性的阐述。

绩效沟通常常会流于形式, 管理者习惯在年初进行布置, 在年末进行打分, 而在中间阶段缺乏持续跟踪, 使得绩效面谈变成走过场的填表工作, 导致员工不太清楚自身表现与期望之间存在的差距, 建立定期反馈机制是关键所在, 管理者应该至少每个月与下属开展一次绩效对话, 要聚焦于进展、障碍以及资源支持方面, 而不是仅仅关注结果数字, 反馈应当做到具体、及时, 要让每一位员工都能够清楚地知道公司期望的是什么, 自己做得又怎么样。

要是绩效考核结果不和激励机制相挂钩, 那么绩效管理的驱动力就会被极大地削弱, 员工会觉得考核仅仅是额外的行政负担, 企业得构建绩效结果同薪酬、晋升、发展机会的明确关联, 以使员工切实体会到绩效差异所带来的实际影响, 这种关联无需复杂的设计，但一定要透明且可预期, 从而让员工能够清楚地理解“做到怎样的程度便会得到怎样的结果”。

处在绩效管理最终执行位置上的乃是各级管理者, 然而诸多一线方面的管理者并不拥有具备成效的绩效管理技能。针对管理者开展把绩效面谈技巧、目标设定方法以及反馈沟通能力涵盖在内的具系统性质的培训, 这是保障绩效体系能够有效运转的基础方面的投入。这样一项投资常常遭受忽视，不过它直接对整个系统的落地所产生的效果形成影响。