第四季度企业考核激励常见共性问题分享

在企业管理领域，若将团队成绩与个人业绩混淆，那么将战略目标具体化至部门层面，其难度堪比攀登险峻的山峰，同时还会引发众多管理上的挑战，下面我将为大家进行详细的分析。

绩效概念混淆

组织按照每年为周期对实现组织目标的情况进行评估，并采用关键绩效指标（KPI）进行衡量。众多企业将公司战略直接细化到个人层面，导致仅有个人绩效而缺乏组织绩效。以一些小型公司为例，老板直接为员工设定销售目标，而忽略了部门的整体规划，导致员工各自为政，部门间的协作效果不佳。

将组织与个人业绩混同，往往使员工只看重个人得失。在某家互联网企业中，员工为了达成个人目标，对部门协同的项目缺乏重视，结果导致产品发布推迟，进而影响了公司整体的进展。

战略落实困境

企业战略的实施依赖于各个部门的执行力，然而，对绩效理解的不明确往往使得战略难以真正落地。以企业设定的五年内进军新市场的战略为例，由于部门只关注个人业绩，鲜有人愿意投身于未知领域的开拓，导致战略最终只能停留在纸面上。

若要区分组织与个人的工作成效，部门应当围绕战略目标来制定相应的行动计划。以华为为例，在对其消费者业务集团进行重新定位之后，确立了清晰的考核要点，这使得该部门得以沿着战略方向稳步前进，进而促进了业务的持续增长。

编制管理失控

在制定下一年的人力资源预算时，业务部门往往提出大量的编制需求，这常常导致与人力资源部门的编制争夺。由于人力资源部门对业务了解不如业务部门深入，常常在辩论中处于下风。比如，在某制造企业中，业务部门为了扩大规模而申请增设众多岗位，人力资源部门难以拒绝，结果导致了编制的混乱。

编制失控导致员工效率降低。人员过多上升了企业负担，工作分配不均，员工容易感到疲惫。这家制造企业新招来的员工处于闲置状态，而老员工的工作量并未减少，整体工作效率因而下降。

目标博弈难题

在设定考核指标的过程中，业务团队会就目标进行一番辩论，例如就销售收入的提升幅度进行商讨。而在战略规划的最后阶段与绩效评估环节对接时，如果没有明确的指标，很容易陷入争执。以某家零售企业为例，业务部门在销售增长目标上意见不一，这直接影响了规划的推进速度。

缺乏明确的目标作为指引，导致部门在行动上容易出现不统一的情况。这家零售公司由于缺乏清晰的目标，各个分店采取的策略各异，因此难以形成统一的合力。

华为经验借鉴

华为制定了一套全面的战略规划体系，其中着重于将战略目标与实际绩效和评估紧密结合。在进行中长期战略规划时，会同步制定相应的衡量标准，构建起一套部门关键绩效指标（KPI）集合。比如，在消费者业务集团（BG）的定位调整之后，会明确考核的关键点，以此为导向推动业务发展。

制定年度经营规划，明确年度核心任务和关键绩效指标，并确立个人业绩承诺。华为通过此法，将战略目标与员工绩效紧密挂钩，激励部门和员工为实现目标不懈奋斗，进而推动公司持续成长。

推动战略解码

战略一旦确定，就必须付诸实施，其中战略解码环节至关重要，它负责确立部门组织绩效，进而指导个人绩效的制定。在BLM模型左侧部分完成战略制定之后，紧接着便是战略解码的实施。企业的人力资源部门应当积极推动业务部门开展战略解码工作。

众多企业缺少战略解码步骤，这造成了战略实施上的困难。尽管有些公司的战略规划看起来十分理想，但在执行过程中却常常陷入混乱。因此，企业必须重视战略解码的重要性，确保组织与个人的工作绩效能够真正服务于战略目标。

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