企业发展中KPI很关键：它是什么？如何设计与搭建体系？

关键绩效指标，是用来衡量员工贡献的核心工具，其设计的合理性，直接关联到企业战略目标的实现程度。

关键绩效指标的定义特征

关键绩效指标，要聚焦于，可量化，或者，可明确行为化的成果，像某零售企业，考核区域经理时，把“门店标准化执行合格率”定义成，每月随机抽查20家门店的标准化项目达成数量，如此具体化设计，避开了考核的主观偏差，该指标得同时体现员工对企业战略的贡献程度，举例来说技术部门的“系统故障解决率”要和业务部门运营效率提升数据相挂钩 。

设计过程里，需明确考核维度跟指标要素的对应关系，某制造企业把“产品质量合格率”分解成原材料检验合格率、生产过程一次交验合格率、出厂终检合格率三个层级，每个层级都配备独立的数据采集流程，这种结构化设计保证指标全面覆盖被考核者关键工作领域。

指标设计的基本原则

少而精原则有着要控制在5至8个核心指标范围之内的要求，某互联网公司在产品经理考核这个事情当中，仅仅只是保留了需求完成度、用户活跃度、线上缺陷率这三个关键指标，可却能够有效覆盖80%以上的核心职责，这样的一种聚焦避免了因为指标过多从而导致的精力分散情况出现，让员工更加专注于对于企业战略而言最为重要的领域。

即使指标数量过少，那同样也是会产生相应问题的。于某销售团队而言，仅仅只是考核了“合同金额”这一项内容，如此一来便使得销售人员将回款周期给忽视掉了，最终的结果就是造成公司的现金流处于紧张的状态。而完善的做法应该是这样的，要去增加“回款周期”“客户满意度”等一系列辅助指标，进而形成一个相互之间能够产生制约作用的指标体系 。

指标类型划分方法

可按照属性分成数量、质量、成本、时限这四类，像例如数量指标是“月度生产件数”，质量指标是“产品合格率”，成本指标是“预算控制率”那样，时限指标是“项目按时完成率”，某物流企业把“配送及时率”划分成“接单响应时间”“在途运输时间”“末端配送时间”这三个时段来考核。

对于成就型与标准型指标而言，其区别体现在目标设定方式上 ，成就型指标像“三季度末完成华北市场占有率提升5%” ，标准型指标像“客户投诉处理时长不超过2小时” ，某电信运营商把客服人员的“问题解决率”设定成标准型指标 ，并且将“增值业务推广数”设为成就型指标 ，来达成互补 。

指标分解与定义方法

复杂指标得被拆解成能够去操作的子指标，某把“满意度”给分解成了“挂号等候时间”，“诊疗交流时间”，“取药便利度”等特定维度，每个维度都设定了明晰的计量标准，这样的分解让抽象概念转变为了可以衡量的行为标准。

数据收集的前提是计算公式要有明确界定，某银行关于“贷款审批效率”的定义涵盖从资料受理开始到审批通过的整个完整历程，明确了每个环节的责任部门以及时间节点，依照这些所建立的统计报表体系，保证了数据来源具备可靠性和及时性。

权重与阈值设置

权重分配要体现出战略优先级，在某软件公司技术总监的考核里，“新产品开发进度”占比百分之四十，“团队技术提升”占比百分之二十，“客户技术支撑”占比百分之四十，这反映出企业当下对创新与服务的双重重视，合理的权重引导能让被考核者合理地分配精力。

底限值、基准值以及挑战值，这些构成了阈值设置范畴。某电商平台设有“用户复购率”的底限值，此底限值被设定为 15% ，同时还有基准值，基准值是 25% ，另外存在挑战值，挑战值为 35% ，它们各自对应不一样的系数。这种有着分级情况的激励，既能够确保达成基本要求，又对超出预期目标起到了激励作用。

实施与调整机制

考核期初，要完成指标确认。对于某制造企业，其要求部门负责人以及直属上级共同签署《绩效考核表》，得明确数据来源部门，还要明确采集方式。这样的程序性要求，避免了后期对于指标理解出现歧义。

客观条件出现变化之际进行的调整，是要遵照既定流程来开展的。有一家外贸企业，在的这个时期，经过管理层予以批准，把“海外市场拓展数量”，从原本规定的10个国家，调整成为了5个国家，与此同时，还相应地提高了单个国家的业绩要求。这样的一种弹性调整，既尊重客观存在的现实困难，又维持了考核所具备的严肃性。

从事人力资源工作的各位同仁，在实际实操过程当中，怎样去平衡指标稳定性以及战略动态调整相互之间的关系呢；欢迎各位分享自身实践经验，要是本文对您有帮助的话，请不要吝啬进行点赞以及转发。