如何绩效管理 How to Implement Performance Management Effectively? Key Insights from Experience

绩效管理，已然成为了众多企业的标准配置，然而，其实际所产生的效果，却常常和投入并不成正比。

科学设计考核指标

企业常常把指标设计完全交付给外部咨询机构，然而缺乏内部深度参与会致使指标脱离业务实际，咨询团队进行短期调研难以把握企业独特的管理脉络，最终所形成的指标往往不能够精准对应核心业务需求，比如制造业的一线班组要是直接套用通用绩效模板，也许会忽略设备老化率或者工艺传承等关键因素。

需具备动态调整机制的当属有效的指标，企业会在每年战略复盘之际，对指标与业务目标的匹配度予以重新评估，某零售企业把库存周转率归入区域经理考核范畴后，察觉到要同步纳入滞销品处理周期指标，借助双指标的约束，才切实改进了终端库存结构。

合理配置指标权重

员工行为导向受权重分配的直接影响，像客户拜访量或者方案采纳率等属于过程类指标，新兴业务板块要加大这类指标的比重等从而免使团队因短期业绩难以突破而失去动力，某科技企业在云计算业务开始推广的初期把技术方案质量权重设定为40%，这有效保证促进了长期客户黏性。

结果导向应侧重成熟业务，对于稳定产品线的销售团队，回款率以及客户续约率权重能提升至60%以上，这种情形既可以识别真正创造价值的员工，还能够自然淘汰低效能人员，像某快消企业通过调整毛利权重成功优化了区域销售结构 。

控制考核指标数量

会致使精力分散是因为指标过多，而不能够全面衡量那绩效便是由于过少了。一般而言能兼顾全面性以及聚焦度的是3至5个核心指标。金融服务机构把理财顾问的考核关注重点放在客户资产增长率、投诉频次以及合规执行这三项内容上，这样做既涵盖了风控需求又突出了主业。

企业应当构建起指标淘汰的机制，每一个季度能够针对现有的指标开展必要性的评审，有一家物流企业发觉，在把“签收时效”以及“路由优化”合并成为“全程时效达成率”以后，不但简化了考核，而且还强化了部门之间的协同。

建立动态调整机制

绩效体系要依据组织发展阶段不断持续演进，初创企业能够采用季度复盘机制，每次调整的指标内容不能超过30%，某拥有生物科技研发能力组织每半年按照研发阶段转换，把实验室成果转化率渐渐替代专利申请量当作核心指标 。

调整过程当中，需要保留历史数据用于对比，制造企业在引入新生产线的时候，通过保留基础产量指标，并且增加“设备综合效率”这一新指标，达到让人员适应期平稳过渡的目的，六个月之后才将会完全切换新指标权重。

强化持续沟通机制

绩效沟通要贯穿考评的整个周期，于目标设定时期，管理者得跟员工一同去确认挑战性目标的达成路径，互联网企业开展“双周进度会谈”，能够及时处理项目阻塞问题，防止在期末考核之际出现意外状况。

标准化工具支撑是过程沟通所必需的，使用绩效看板或者进度追踪系统，能够让沟通聚焦于具体数据，某跨国企业要求区域经理每月提交绩效分析报告，总部依据此提供定制化支持方案 。

注重结果应用衔接

绩效考核得出的结果，务必要跟人力资源别的不一样几个模块一块儿，呈现出关联性的动态联系促进作用。进行等级评测进而决定是否晋升的情况下，应当凭借连续两年所获取到的绩效等级当作最基础的能被认可的条件标准，某一个专业化从事建筑等工程项目的集团，把担任项的目工程的管理者职位获得提升这件事，跟在工作里实际负责的工程的项目所能够收获到的利润率指标，直接建立起联系，产生挂钩的效果，凭借这样的做法，实际上起到了有效提高促进在工作里实际负责的工程的项目精细化程度管理水准。

激励的兑现，要做到及时且透明，年度奖金要依据考核周期来分步进行发放，零售企业把年终奖分解成季度绩效奖金，从而让员工在每一个业务高峰过后都能够获得即时的回报，进而大幅提升工作的投入度。

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