为何要衡量绩效？基于标准的评估模式竟会带来这些问题

绩效评估问题及影响

对于基于衡量标准的绩效评估，各等级 HR 应有所思。其基本假设虽佳，实际却有诸多问题。在此系统下，提取个人贡献复杂，需诸多假设，且投入产出联系难定。

绩效评估常见错例

例如企业场景中，个人贡献的考量易失公平。个人贡献者 A 专注项目时，同事 B 的付出却可能难被精准考量。实际多数情况，做对自己薪酬有利之事会更受重视，这偏离团队协同目标。

不同方法效能考察

从客户视角看，系统改进当以增质为标。企业实则更多采用成本较低但难以为客户创造价值反倒破坏价值的方法来做绩效评估，最终使员工行为背离客户利益。

HR 需清晰，既存绩效衡量标准或影响员工灵活性。或先明确而后遵循，或无形去揣摩 ，总归皆局限于过去，不利把握新机遇。

数据操控潜在风险

在类似产品开发繁杂系统里 ，处于衡量系统中的人员一旦认为自己可掌控信息，易作不利监管之事。甚至为达成薪酬关联标准，精心炮制 “伪标准”；关于目标制定是否远大难准判定也易流于形式 。如此绩效控制已从个体转至组织，各级 HR 当真不能不重视。

"全员共促体系良方

各等级 HR 在处理绩效评估事务时还应重视起个体间的协作关系追踪，不仅仅停留在可见的成果层面。设立更公正且适应新时代挑战模式，为员工成长与公司发展铺设可行之径 ；还可以多给予员工自由把控方向空间 助力企业进步同时满足客户需求；另外各工作环节及流程尽可能量化透明，规避数据 “操弄” 和失真等系列行为 ；又要精准考量个体目标质量 ，构建积极活跃有竞争力工作组织内部环境最终多方受益。

各级 HR 肩负制定策略、执行监督、优化规则重重责任，必须敏锐洞察挑战， 确保评估能准确识优劣、鼓勤能、 助创新 进而促进公司朝正确的价值方向健行不息。 须从多个维度进行创新变革，摆脱形式主义束缚， 唯有重视基础和应用研究为理念的绩效文化才能从根本改善问题，最终实现员工和企业多方的协同共赢。毕竟优质的价值创造当是每一人奋斗及评估基础的要义，值得久久思量 。