企业战略规划：如何构建核心能力与驱动组织变革，实现价值增值？

那组织战略所描绘的宏伟蓝图能否得以落地，其关键之处在于企业是不是拥有与之相匹配的流程运作能力以及另外一个变革能力。而这一点又直接关联到战略目标达成时的效率高低及最终的成功或者失败这样的结果。

战略与流程的匹配

具体的工作流程是用于支撑战略目标的，企业得审视现有的流程能不能有效将战略要求执行，比如说，有一家企业计划在三年内把市场份额提升百分之十，那么它的市场调研的流程，产品开发的流程，还有销售渠道管理的流程等都必须要进行相应的优化，以此来保证资源投入和战略方向是相契合的。

常见问题是流程和战略出现脱节，企业规模不一样，流程复杂度也有差异，年营收十亿的企业同百亿级企业相较，其决策流程以及信息传递路径一般更短，所以流程设计必须契合企业当下的发展阶段以及实际运营需求，防止盲目去套用其他公司的模式。

组织诊断的多维视角

深入的组织诊断要从好多维度着手切入，这些维度一般就覆盖了公司战略、组织架构、业务流程、人力资源以及企业文化等范畴，诊断的工作要汇总不少数据和信息，从而达成对企业当下实情的客观评定。

要设计诊断问卷时，得着重考虑调研针对性，还有企业适应度，以及员工理解程度。问题设计要紧密关联企业实际情形，保证所收集信息可真切反映组织在各个维度的运行状况，给后续分析提供可靠凭据。

调研设计的核心要点

调研所进行的设计，需具备极为显著的靶向性，针对不同部门与不同层级的诸位员工，访谈提纲所涵盖的内容，应当存在相应的侧重点。举例来说，同担任高层管理工作的人员展开交流沟通，应当着重聚焦于战略发展方向以及组织整体效能方面，然而与身处基层的员工进行互动交流时，则更应当倾向于关注具体流程得以执行的细节及针对该流程提出的改进建议 。

调研里，开放性的主观题有着独特价值，这类问题能助力捕捉到问卷难以获取的真实反馈，还能得到具体案例，这些鲜活的一手信息常常可揭示出制度文件反映不了的深层问题，对组织诊断特别重要 。

信息收集与整合方法

多元化信息收集渠道，对有效的诊断起着依赖作用。除内部访谈与问卷外，外部行业报告、竞争对手分析以及专业机构的研究数据，也能够提供重要参考。这些外部资料，有助于诊断人员跳出内部视角，在更宏观的层面去理解企业管理问题。

获取访谈后的信息，进行相关整理，这件事得及时去做。那些有价值的访谈，可不是没用的，往往是能够揭示出流程当中存在的堵点，部门之间的协作所存在的阻碍，乃至员工们普遍发自内心关切的问题。可专业人员在整理这些得来的信息的时候，需要留意去辨别个别现象和普遍问题，要保证诊断结论具备准确性。

项目管理工具的应用

诊断项目所对应的分解成为具体任务的工作分解结构图表，具备着有助于明确责任的功用。此工具能够把复杂的诊断工作进行细化演变成可执行的活动，并且分配给相应的责任人，以此确保各项任务依时推进，防止因为职责不太清晰而引致的延误情况发生。

保障诊断项目得以顺利开展的关键工具，是项目状态报告与变更管理表。状态报告可清晰地将项目进度予以呈现，变更管理表则对项目调整流程进行规范，确保全部变更都经过充分评估以及正式审批，进而维护了项目的严肃性与规范性 。

诊断输出与变革推动

组织诊断最终产出成了诊断报告，一份合格的报告得是观点明确的，一份合格的报告也得是逻辑清晰的，一份合格的报告还得是论据充分的，报告要直接指向企业核心问题，像战略执行偏差这样的关键议题，像流程效率低下这样的关键议题，像人才梯队薄弱这样的关键议题，以此给管理层决策提供依据 。

那诊断的最终目的是促使组织进行变革，华为公司在其发展进程里，曾借助引进来自IBM的管理咨询服务，深切地认识到自身于管理效率以及流程优化层面存在的匮乏之处，于此基础上进而推动了全面性的变革，而企业应在诊断状况的基础之上，去制定详尽细致的变革规划方案。明确变革所遵循的路径，清晰资源投入的具体情况，明确预期能够达成的成效。

在您所拥有的组织经历范畴之内，哪一回流程变革或者组织诊断对于战略落地所产生的推动作用是最为突出显著的？欢迎您来分享自身的见解以及实践方面的经验，同时也请毫不吝啬地进行点赞以及转发这篇文章。