什么是组织变革？权力再分配之痛，企业如何破局矩阵困局？

很多组织在开展权力下放工作的时候，碰到了阻碍，这种阻碍的源头常常并不在于结构设计这个本身情况，而是在于缺少那种具有系统性的配套机制 。

组织结构的常见误区

对组织结构图予以调整，这是权力再分配的起始点，然而这远远算不上是终点，不少企业仅仅只是对汇报关系做了变更，可是关键的决策权、资源审批权以及绩效评价权并没有同步进行转移，这样一种表面上的变革致使新架构处于空转状态，管理者以及员工依旧按照旧有的权力路径去行事。

若区域总经理所含的奖金全然跟短期利润相挂钩，然而总部却要求他为长期能力施行投资，这样的激励跟战略目标的相互脱节必定引发冲突。权力进行下放必须要和评价体系达成对齐，不然的话任何结构变革都极其不易落到实地，最终只能流于形式。

权力三角的制衡设计

成功的矩阵式管理不是把权力博弈加以消除，而是借助机制设计朝着建设性方向去引导它。比如说，客户经理、解决方案经理以及交付经理所形成的三元权力结构，能够保证决策在考虑到客户需求的同时，也兼顾公司的整体利益。

这种模式依靠清晰的共同目标以及相互制衡的规则。各方权力边界清晰明确，并且通过流程将其固化下来。它防止了单一权力的过度集中，促使不同角色在协作还有制约当中达成平衡，推动业务进行健康发展。

星形模型的系统视角

组织设计大师加尔布雷斯所提出的“星形模型”表明，有效的权力分配需要战略、结构、流程、奖惩以及人才这五个要素共同进行协同变革。倘若仅仅改动其中的单一要素，那么变革所产生的效果将会迅速地被其他要素拉回到原来的状态。

就拿某科技公司来讲，在部分业务单元那儿设立了跨职能决策班委，与此同时还配套了项目制激励，以及轮岗机制和共识决策流程，这种系统性的改造呢，支撑了权力从垂直命令链朝着网状协作的成功转移 。

信任构建与行为惯性

权力的下放，其本质实际上是信任得以建立起来的这样一个过程。哪怕总部已经做出了明文授权，可是地方的管理者要是曾经因为“没有进行请示就先展开行动”而受到了处罚，那么就会形成一种请示汇报的行为惯性。而要改变这种惯性，就需要从历史案例当中去重建心理上的安全感。

“容错”信号得明确在制度里传达出来，标杆案例要用来表彰自主决策的成功实践。人力资源部门借助文化建设以及领导力培训，慢慢扭转组织深层的行为模式，给授权把道路铺平。

人才与流程的预先准备

在赋予权力之前，要务必保证个体拥有相应的能力以及视野。腾讯所推行的“活水计划”，借助系统化的轮岗方式，还有项目实践以及导师制，预先培育员工的全局观以及决策能力，从而为授权做好人才方面的储备 。

流程构建同样具有重要意义，丰田给予基层员工停止生产线的权力，这一做法的背后有着作为支撑的完备的问题上报以及解决流程。下放权力务必装配明确的决策流程、信息传递途径跟支持系统，不然就会导致无序状况的出现 。

新时代的挑战与平衡

于知识型组织里，因所在职位等级而生的正式权力作功削减，凭专业以及信誉构建的影响力愈发关键。与此同时，算法决策机制兴起，针对权力分配的公平性和透明性给出了新要求。

真正的权力重新分配，需要领导者拥有放手的勇气，以及构建系统的智慧。这不是一次性的重组，而是持续的组织能力建设。它要求同时革新管理流程，革新评价体系，以及革新组织文化，才能够在控制与自主之间找到动态平衡。

各位从事人力资源管理工作的人员，当您在推进组织变革的进程当中，所遭遇的最为巨大的阻碍，究竟是源于结构方面，还是流程方面，亦或是激励方面，又或者是人员能力出现了不够匹配的状况呢？