公司的组织结构怎么设计？五步打造驱动战略的业务流程体系

有众多企业，正遭遇着流程处于混乱状态，效率呈现低下情形的困境，然而，一套具备科学性的流程架构，恰恰是能够解决这些问题的，具有系统性的蓝图 。

定义业务模式

企业的核心价值主张以及盈利逻辑是经由业务模式来进行定义的。就人力资源部门来讲，这表明首先得清晰自身所存在的根本价值，也就是怎样借助人才战略推动公司达成其商业目标。举例来说，有一家把创新当作核心竞争力的科技公司，其HR的业务模式应当着重于顶尖人才的吸引、培育以及保留 。

在此阶段，要求HR突破传统职能的视角局限，要沿着公司整体战略所指引的方向去展开思考，核心输出是清晰描绘HR价值创造的方式，此清晰描述为后续所有流程设计提供了根本导向和决策的依据，以此保障后续工作不会偏离战略最初设定的意图 。

设计经营模式

把业务模式转变成具体作战方案的关键一步是经营模式，它要规划达到价值主张所需的资源配置和关键活动，在此阶段HR要规划怎样构建人才供应链，设计激励体系以及塑造文化氛围等核心价值链 。

与此同时，经营模式还得规划内外部合作网络，比如说，招聘流程或许会牵涉到和业务部门、猎头公司以及高校的协同 。这一步所产生的输出是核心价值链蓝图，它会对后续业务流程的具体架构以及集成起到指引作用 。

架构业务流程

这个阶段会把经营模式里的价值链转变为能够看得见的流程架构，首先呢，要去定义L1流程领域，像是“人才获取”、“绩效发展”等这类宏观的模块，这些领域组成了HR价值创造的主干 。

针对每个L2流程组，需对L1范畴予以分解。比如说，“人才获取”之中能够设置“招聘规划”，以及“候选人甄选”等等。要是再进一步细化至L3流程，就会形成像“技术岗位面试流程”这般的端到端具体流程。经过这样的操作，最终输出L1至L3架构图，以此为运营执行提供清晰框架。

设计运营流程

运营流程设计聚焦于L3流程的切实落地，且应把每个L3流程拆分成跨部门的、能够执行的L4子流程，像“技术面试流程”那样，可以分解成“初试安排”、“技术笔试”、“面试官反馈收集”等环节 。

L5对每个步骤的具体操作予以了定义，还定义了所需表单以及系统操作，必须要明确每个步骤的责任人，也就是RACI矩阵，需要明确业务规则，以及明确支撑的IT系统与数据，这确保了流程具备可执行性以及规范性，属于管理模式落地的技术基础。

治理与迭代

流程上线可不是终点，得构建起持续的治理机制，这其中涵盖设定关键绩效指标（KPI）来对流程运行质量予以监控，像招聘流程的“平均到岗时间”以及“用人部门满意度”这样的指标。

定期以数据以及反馈为依据来开展流程评审与优化这件事是至关重要的，其输出物涵盖流程绩效仪表盘和优化路线图，这使得流程管理形成一个动态循环，这种循环能够持续对业务变化予以响应，进而支撑战略目标的达成。

系统价值与协同

构建的完整流程架构，打造出一个具备高度协同特性的价值创造系统，其借助前端系统性的设计，改变了 HR 处于“救火队员”的被动状态，还减少了大量临时性、重复性问题的出现。

如果业务、经营以及管理这三层逻辑借助流程紧密地咬合在一起，那么HR工作就会从呈现出一种散发状态的职能活动，转变成为能够推动战略达成的有机整体。这样做不但能够提升运营方面的效率以及稳定性，而且还能够明显地增强HR部门对于企业核心竞争力的贡献程度。

于贵公司的人力资源团队来讲，当下流程设计里最大的挑战或者瓶颈在哪个环节体现呢？是战略承接方面，还是跨部门协同这里，又或者是系统数据集成之处呢？