企业绩效管理用平衡计分卡有问题？这些对策快收藏

我国企业推行平衡计分卡这一战略绩效管理工具时，理想效果跟实际应用之间，存在着显著差距，尚未把工具本身价值，予以充分释放出来。

指标与战略脱节

诸多企业径直套用通用模板，致使指标同自身战略的关联微弱。财务指标所占比重过大，再者客户、内部流程、学习与成长维度的指标只是徒具形式，不能够切实驱动战略执行。举例来说，有一家制造企业或许仅仅留意销售额以及利润率，然而却忽视了研发投入占比或者客户满意度等具有前瞻性的指标。

这种脱节致使绩效管理变成日常考核，而非战略落地的工具，各部门的指标没有形成有效的因果链条，不能体现不同业务单元对公司整体战略的具体贡献，最终，平衡计分卡报告成为一份孤立的绩效数据汇编，和管理决策关联度低。

评估过程粗放随意

于评估阶段，定性指标欠缺清晰、能够衡量的标准，打分之际主观性过度强烈。比如说，针对“团队能力提升”的评估，要是没有具体的培训完成比率、技能认证通过比率等数据予以支撑，评估结果就会丧失可信度。定量指标的数据收集也有可能存有口径不一致、来源杂乱的状况。

评估周期的设置存在不合理的状况，这属于司空见惯的问题。部分企业持续采用传统的年度考核节奏，这使得它们没办法对市场方面的变与、战略执行情况给予及时的反馈以及做出相应的调整。评估周期太过漫长，致使相关问题没办法被及时察觉，从而错失了改进的良好时机，进而削弱了绩效管理所具备的时效性以及指导这种管理行为的意义。

管理层认知与投入不足

有部分企业的高层，仅仅把平衡计分卡看作是人力资源部专门负责的工作，自己参与的程度很低，他们在那种战略研讨会、经营分析会等关键的场合，无法深入地运用平衡计分卡框架去展开讨论以及进行决策，这样就致使工具的重要性被降低了。

体现在资源支持有限这方面，管理层投入存在不足之处。平衡计分卡体系的建立，需要跨部门的数据整合，还需要 IT 系统支持。而这通常要涉及额外的预算投入以及人力投入。要是得不到高层在资源方面的明确支持，那么项目极易陷入停滞状态，或者仅仅流于表面形式。

配套机制建设滞后

平衡计分卡若要有效运行，那是离不开配套管理机制的，好多企业缺少与之匹配的数据收集与报告系统，各部门还得手动去整理数据，效率特别低又容易出错，信息系统缺失乃实施过程里的一大障碍标点符号。

激励的机制没能和平衡计分卡所产出的结果有效地关联起来，要是绩效的结果没有被运用到薪酬的调整或者晋升的发展以及资源的分配方面，那么员工就缺少一直关注以及提升相关指标的动力，绩效管理跟激励体系呈现出脱节的状况，这就削减了平衡计分卡的权威性还有影响力。

内部沟通与宣导欠缺

企业在引入平衡计分卡时，常常针对中层管理者以及一线员工的宣导做得欠缺。员工对于新指标的含义、它跟自身工作的关联不理解，极易滋生抵触情绪，把它当作额外的管控负担 。

沟通的持续以及反馈机制也没有被建立起来，员工不明白怎样依据计分卡结果去改进工作，管理者同样欠缺针对绩效结果进行辅导沟通的技能还有习惯，这致使绩效管理停留在“考核”的层面，没能让其“发展”与“改进”的核心功能得以发挥 。

动态调整机制缺失

企业战略处于动态变化里，市场环境也处于动态变化中，然而平衡计分卡指标体系的调整却常常滞后，一套指标被使用许多年，没能依据战略重点的转移进行及时修订，也没能依据业务结构的调整进行及时修订，结果致使其渐渐脱离业务实际。

由于缺少用于评估平衡计分卡自身有效性的定期回顾与复盘机制，企业极少去审视现有指标是不是依旧关键，衡量方法是否存科学性，以及整套体系有没有切实推动战略目标达成。要是不存在这种自我革新机制，工具就会渐渐僵化。

于您企业开展平衡计分卡推行进程里，所碰到的最为巨大的阻力究竟是源自战略层面达成共识上，或者说部门之间实现协同方面，亦或考量数据基础这块，又或者是资源给予支持这一情况呢？欢迎于评论区域分享您实践所获取的经验以及思考所得 。