股权激励是伪命题？合伙人虚拟股才是中小企业留人控权之道

股权激励于中小企业实践当中，频繁引发控制权旁落以及团队内耗情况，传统的实股分配模式当前正面临极其严峻的考验。对于众多企业主与人力资源管理者来讲，探寻一种不但能够有效激励核心人才，而且还能稳固公司治理结构的工具，这已成了迫切的现实需求。

股权激励的本质误区

股权激励常常被错误地理解成单纯的利益分享，它的实质是把公司所有权的一部分予以让渡，这并非只是利润方面的分配，而更是牵扯到决策权以及公司的分享，好多企业主忽略了这一要点，致使在后续经营期间陷入被动状态。

把实股给予员工，就如同给予其法定的股东权利，这些权利涵盖了对公司重大决策的表决权，有着对财务的知情权，还具备长期的分红权。一旦分出去，回收成本特别高，并且极其容易在公司未来融资、转型等关键节点形成来自内部的阻碍，致使创始人陷入和早期激励对象的持续博弈里面。

实股激励的三大现实困境

最首要的困境是控制权出现流失的风险，当职工持有实际股份进而成为正式股东之后，其个人所具有的诉求有可能和公司整体的战略产生冲突，比如说，在引入战略投资进而需要对股权进行稀释的时候，小股东基于自身利益或许会投出反对票，从而对公司发展的步伐造成阻碍。

堪称第二大困境的是激励效果出现异化，实股所带来的收益常常和短期绩效相互脱钩，这容易致使部分获得者处于安逸现状之中，使得工作驱动力呈现下降态势，他们有可能从价值创造者转变成坐等享受成果的“食利者”，这种情况与激励的最初目的完全背道而驰。

首先，第三大困境是利益固化与内部博弈了，实股具有终身性，实股具有可继承性，实股容易形成固化的利益小团体在这方面发生情况呀；其次，当公司不同部门绩效出现分化的时候，当公司不同业务线绩效出现分化的时候，持有股份的员工可能因分红不均而产生矛盾，持有股份则存在将团队协作关系转变为零和博弈的状况呢。

虚拟股权的核心机制

虚拟股权是一种按契约开展的利润分享计划，并非实实在在进行所有权的转移。持有该虚拟股权的人仅仅享有事先约定好的分红所得，并不具备公司法范畴内所认定的股东身份资格，不参与公司决策过程，而且也无需承担公司经营过程中出现的亏损。这一机制从起始源头就将“分红权”以及“控制权”相互隔离开来。

该运作常常依据一份详尽的协议，清晰地约定授予对象，确定虚拟股数，规定分红计算基数，明确绩效兑现条件，以及设定退出机制。分红的来源一般是公司的超额利润，或是指定业务单元的增量收益，这直接把个人回报与公司业绩增长紧密关联起来。

虚拟股权的显著优势

首要的优势在于，控制权被百分之百地保留着。企业的创始人或者控股股东，不用去担心因为激励从而稀释投票权，能够维持战略决策的独立以及高效。这对于那些需要快速应对市场变化的中小企业而言，是非常关键重要的。

有着高度的灵活性以及动态调整的空间情况，公司能够依据员工的年度绩效，还有贡献度以及岗位价值，定期对其虚拟股授予数量作出调整，表现优异的人员能够获取更多，表现没有达到标准的人员则会相应减少，达成了激励的精准与公平。

经由把分红池跟公司整体或者部门的目标利润增长率相绑定，它可有效引导团队去关注增量价值，能够促使核心成员齐心合力把蛋糕做大，并非只是盯着现有的利润分配，进而形成积极向上、不断奋斗的文化。

实施虚拟股的关键设计要点

当进行虚拟股计划设计之时，首先必须搞清楚激励的总额究竟是多少以及个人被授予的上限到底是多少。一般而言会给出这样的建议，也就是要把用于虚拟股分红的利润所占年度净利润的比例限定在百分之二十到百分之三十这个范围当中，同时还要设定个人所持有的虚拟股总量的上限，以此来防止出现过度激励这种情况。

得确立明晰的绩效关联及退出办法，分红兑付要跟公司全局利润以及个人重要绩效指标两重关联绑定，并且，合同之中必定说明，员工于离职、调岗或者出现严重过失行为之际，其持有的虚拟股会自行失效，公司不用进行赎回。

人力资源管理者的角色与行动

企业各层级的人力资源管理者，对理解并推动虚拟股等创新激励工具来说至为关键要性显关键，他们需从传统薪酬福利执行者的角色进行转变，转变成组织发展与人才激励的一类角色，这一点极为重要，十分关键。

牵头负责的人力资源部门，要开展岗位价值评估以及人才盘点工作，精准地识别出那些值得被用来授予虚拟股的核心骨干。与此同时，还需要承担起方案沟通宣导的责任，负责过程管理，以及针对后续的绩效跟踪和效果评估，以此来保证这个机制能够切实地激发组织活力，然而并非只是流于形式。

于此刻充满不确定性的商业环境里，该怎样搭建一种既能汇聚核心人才，又能确保企业根基稳固的长期激励体系了，这是每一位管理者都必须要深思的课题。您所在的企业有没有曾经遭遇实股激励的困扰？对于虚拟股这个方案一说，您觉得在落地进程中最大的挑战会是啥？欢迎分享您的见解以及实践经验。