企业绩效管理怎么做？如何从绩效考核转向绩效管理？

存在这样一种情况，就是绩效管理转型呢，它成为当前企业管理方面的热点，然而呢，许多企业为此投入了大量精力，最终效果却不太好，而且形式主义还十分盛行，进而导致战略目标跟员工的日常行动出现了严重脱节的状况。

绩效管理为何流于形式

不少企业管理者将绩效管理跟绩效考核的概念给弄混淆了，绩效考核只是针对过去结果的评估，然而绩效管理却是一个持续的闭环过程，其目的在于借由沟通、反馈以及计划去提升未来绩效，这样的认知偏差致使实践重心置于打分跟评级之上，却把过程中的辅导与战略对齐给忽略了。

一些企业直接搬用外部KPI指标库，没有与自身业务发展阶段相结合，像一家处在市场开拓期的初创公司，盲目对照成熟企业的利润考核指标，却限制了必需的市场投入，这样的错配致使绩效指标丧失业务牵引力，变成填表游戏，引起员工抵触。

战略地图的核心价值

罗伯特·卡普兰以及大卫·诺顿，他们提出来战略地图，其核心作用并非是制定战略而是战略解码，它把抽象的战略转变成可视化的逻辑关系图，使得各层级员工都能够明白公司目标以及它的实现路径，这把战略仅仅是在高层流传、基层员工处于茫然无措状态的普遍问题给解决了。

该工具借由四个层面，即财务、客户、内部流程、学习与成长，清晰地呈现出价值创造的因果关联。企业借助对无形资产进行投资，优化内部流程，进而服务客户，最终达成达成财务成功。这般的结构化表述让战略不再是空洞无物的口号，而是能够予以剖析、能够加以执行的具体行动组合。

绘制起点：界定财务目标

明确股东价值差距，乃是绘制战略地图迈出的头一步。企业要设定特定的财务目标取值范围，像是在三年之内，营收增长达到百分之二百，或者利润率提高五个百分点，还得计算出与当下状况之间的差距。此差距作为后续所有行动的起始据点以及最终衡量尺度。

将总体价值方面的差距，以合理的方式分配到增长以及生产率这两个不同的维度之中。就比如说，要去弥补四亿元的营收方面出现的缺口，有可能会规划三亿元是源自新市场的增长，而另外一亿元是来自现有业务生产率的提升。如此这般的分配，能够引导企业去思考达成增长的具体战略途径，进而为后续的客户层分析奠定相应的基础。

明确客户价值主张

财务目标若要达成，那企业就得明确要给客户提供怎样独特的价值才行。客户价值主张一般分成总成本最低、产品领先、全面解决方案以及系统锁定这四种。企业需要依据市场分析，去挑选最符合自身能力与战略的焦点。

比如说，要是有一家软件公司，它选择了“系统锁定”这种主张，那么它的绩效重点，就不应该仅仅只是软件的销量，反而应该围绕着用户生态的构建、使用的黏性以及数据迁移的成本，来设计相关指标。在这一个层面上的选择，直接就决定了内部流程的优化方向，以及资源投入的重点，并且要确保客户价值的创造能够支撑财务的结果。

优化关键内部流程

在内部流程这一层面，要去识别那些支撑客户目标以及财务目标的核心流程，这些流程一般会覆盖运营管理方面，还有客户管理方面，以及创新方面，甚至法规遵从等方面，企业一定要找出当前流程之中存在的瓶颈之处，以及关键的改进要点，并且设定能够被量化的提升目标。

比如，要是客户价值主张为快速交付，那么就得对订单处理、生产以及物流等运营流程的效率展开评估。设立“把订单交付周期缩短20%”这般的流程目标，能够直接助力客户满意度提高过来，并且还能通过降低库存成本向促进财务目标达成方向间接地发挥作用。流程目标绝对得和上下层目标维持严格的因果对应状态。

夯实无形资产基础

关注关于支撑战略的无形资产准备度，在学习与成长层面，这涵盖人力资本、信息资本以及组织资本。企业要去评估，现有团队能力、信息系统以及企业文化，是不是足够用以支持关键流程的运作以及优化。

企业若要借助产品创新达成增长目标，那么就得对研发人员的技术储备情况进行评估，还得考量产品管理信息系统的完备程度，并且也应当审视鼓励创新的激励机制，此为其一。其二，当发现存在差距之后，就需要去制定专项的提升计划，倘若还比如要引入关键技术人才或者升级研发协作平台也是可行的。最后，其三，这些基础建设方面的投入，乃是战略能够得以落地的最终保障。

于您的企业之内，战略地图绘制之际，最大的障碍究竟是高层达成共识存在欠缺，还是中层进行解码颇具困难，亦或是基层理解出现偏差呢？欢迎分享您实践时遭遇的困境以及。