绩效考核原则与分类全解析，含月薪制和年薪制考核周期

不少企业在绩效考核这个事宜上面，都掉进了同一个陷阱之中：考核的标准含混不清，沟通只是走走过场，出现结果趋向相同的状况，执行呈现出随意的态势。倘若HR能够将这四项原则以及两种考核模式彻底弄明白，便能够为公司构建一套真正可以落实、能夠让众人信服的绩效体系。

客观性原则让数据说话

绩效考核最为惧怕的便是凭借感觉去打分，管理者倘若带着主观印象去看待人，那么考核结果便会失去公信力，举例来说，某销售主管觉得其下属平日里态度良好，于是就给予打了高分，然而该员工的业绩数据分明处于垫底状态，如此这般的评价对于其他员工而言就是不公平的。

当HR进行考核表设计工作时，必须要对每个评价维度提出要求，使其有与之对应的，作为支撑的数据或者行为记录。像是考勤、销售额、客户投诉次数这类硬指标，全都要直接关联到从系统导出的数据。唯有保证做到每一项扣分都有依据能够进行查证，考核才可以站得住脚。

开放沟通原则把问题聊透

多公司会进行单向打分考核，员工在拿到结果之际已然无法申诉。某互联网公司曾因考核结果未及时沟通，致使核心员工突然离职，事后才晓得是对考核不认可。这表明一旦沟通环节缺失，考核便成了定时炸弹。

HR需促使建立面谈机制，规定管理者于考核结束之后的三天之内，务必要和下属开展一对一的沟通，不但得讲明白打分的依据，而且要一同制订改进计划，当碰到争议之际，双方要在第一时间针对工作记录进行对质，而非依靠猜测以及推断去解决问题。

差别性原则拒绝一刀切

把所有岗位都用同一张表来进行考核，这可是绩效管理之中的大忌。我们可以举例来说，就像行政岗跟技术岗，它们的工作内容那是全然不一样的，如果用一样的指标去进行衡量，那么要么就是技术岗会被那些细节给拖累住，要么就是行政岗会被技术指标给难住。曾经有一家制造企业，就因为这个缘故导致后勤部门集体出现躺平的情况。

HR要牵头弄清楚各岗位核心职责，给不同序列设计不一样考核维度，销售岗着重看业绩完成比例，研发岗主要看项目进展情况与技术突破状况，职能部门关注服务回应情况和流程规范情况，唯有标准恰当，考核才存在意义。

常规性原则让考核成为日常

存在一些公司，将绩效考核视作季度末的临时事项，平日里全然不予过问，唯独到了考核之时，便急忙地突击去填写表格。这样的运动式考核情形，不但使得管理者心生反感，就连员工也认定这只是走个形式而已。有一家创业公司，竟然还出现过在考核前三天，全体员工都忙着补日志这般荒诞的事情。

通过制度设计，HR要将考核动作嵌入日常管理流程，像每周的工作计划与复盘当中，每月的数据汇总与评分里面，都得成为管理者的固定动作，考核并非额外负担，而是助力管理者掌握团队动态的工具。

两种考核模式适配不同人群

薪酬结构不一样的月薪制员工与年薪制员工，考核方式得分别去设计。月薪制员工的月度绩效奖金跟当月表现直接关联，像客服岗位的满意度评分、生产岗位的良品率之类，当月的数据当月就进行兑现，激励效果最为直接。

薪资按年薪计算的员工，更适宜月度进行考核再加上年度作总评的这种模式。月度考核是用来把控过程的，年度考核则是要看整体所做出的贡献。就好比销售总监的月度回款进度以及年度团队建设这些方面都需要被纳入到评价范围之中，这两部分会按照一定比例去进行折算，既要保障短期的业绩，又要保障长期的发展。

业绩与素质双线并行

考核内容不能够仅仅只是去看业绩，也不能够单单只是盯着态度。业绩指标展现当下产出情况，素质指标决定未来潜在能力。举例来说，技术人员的代码书写数量以及Bug出现概率属于业绩范畴，学习能力以及协作精神则是素质。这两者相互结合起来才能够对一个人的价值进行全面评价。

固定指标与浮动指标的配比同样得进行动态调整，新员工在前期的时候适合素质权重可相对多点儿，到了成熟期则重点偏向业绩，市场波动幅度较大之际应提高浮动比例，处于稳定期时便回归到固定项，HR需依据业务所处阶段以及岗位自身特点，定期为辅佐各部门校准这两类指标占比。

你于推行绩效考核之际，所碰到的最为巨大的阻力，究竟是源自管理层方面的不予以配合 ，还是出自员工层面的抵触情绪呢？欢迎于评论区之中分享你自身的实战经验归属 ，点赞并且收藏这一篇文章 ，待下次进行制度设计之时直接拿出来当作对照检查之用。