绩效管理流于形式？企业常见问题根源在于战略脱节和过程缺失

现在好多企业在绩效管理方面遭遇一个核心难题，制度流程好像挺完善，然而却没办法有效推动业务增长还有人才发展，可以解决这一问题的关键在把绩效管理从人力资源部的专门职责转变为各业务单元的工具，并且着重于过程的沟通，以及改进，其根源是绩效管理常常变成孤立的打分游戏，而不是一个承接战略、赋能业务的具有系统性的工程项目。

战略脱节：从业务出发，而非从表格出发

绩效管理制度失效的首要缘由是跟业务战略呈“两张皮”状态。HR于设定绩效指标之际，不可单单依靠通用的岗位说明书，而是要深入到业务一线，跟管理者一同把年度经营目标分解成能够量化、能够追踪的关键结果。举例来说，与其去考核“招聘完成率”，不如跟业务部门达成共识“关键岗位人才到位率”以及“新人转正留存率”。唯有当绩效指标直接体现业务痛点之时，管理者才会把它当作管理工具，而非额外的行政负担。

过程缺失：建立持续的反馈与辅导机制

多数企业绩效管理失败在于“只关注结果，却不关心过程” ，传统那种“秋后算账”式考核，致使员工感觉自己被评判，还让管理者陷入为难境地。有效的举措是引入持续反馈机制 ，HR要引导管理者构建季度甚至于月度的“绩效校准会” ，不但要回顾数据 ，更得分析未达标的缘由 ，况且要协同制定改进规划 ，像是 ，某销售团队业绩未达标准 ，经由过程复盘发觉是产品培训欠缺条件 ，在这个时刻绩效面谈的关键是协调培训资源 ，而不是仅仅扣减绩效。

认知错位：赋能管理者成为绩效管理主角

业务管理者大多觉得绩效管理是在“为HR而做”，如此认知致使执行仅浮于表面形式。HR得转变自身角色，从“制度警察”摇身变为“赋能伙伴”。详细来讲，要给管理者提供简洁明了的“绩效管理工具包”以及“关键对话训练”，助力他们明白怎样设定目标，怎样开展批评与反馈，怎样识别高潜人才。唯有管理者察觉到，绩效管理能够帮他们化解团队执行力欠佳、人才梯队出现断层等实际管理方面的难题时，他们才会切实全身心投入进去。