绩效管理目的要明确！不同企业目标不同，体系设计有讲究

众多企业在推行绩效管理期间，常常会陷入到一个错误认知区域：觉得只要构建起了考核制度，绩效便自然而然地会得到提高。可是，实际情况却是大多数企业的绩效管理仅仅停留在表面形式，不但没有能够激发出活力，反倒引发了员工的不满情绪，甚至对业绩造成了拖累。深入追究其根源，通常是自一开始就没有想明白“绩效管理所以然”。

目标模糊是绩效管理失败的根源

企业把绩效管理目标笼统界定成“提高绩效”之际，后续的设计就易于缺失方向，没有清晰靶心，考核指标、权重分配、奖惩方式都会变得随性，最终结果是重点未凸显，该激励的未激励，资源平均分配导致浪费，管理者与员工都忙于应对，体系自然难以长久维持。

绩效改革中，清晰显现被勾勒出以作为各种设计起始点的管理之目标，企业需要将自身所拥有的文化、性质、规模以及发展阶段进行综合并结合起来，去界定此次绩效改革最终到底要去解决什么样实实在在且具体的问题，是为了全力冲刺销售方面所达成的业绩，又或者是为了大力鼓励研发进程当中的创新；只要目标存在差异，那么整个体系在设计时所依据的逻辑就会全然不一样。

成长型企业应聚焦销售激励

对处于快速成长阶段的企业而言，拓展市场份额是当前最急需解决的事情。这个时候，绩效管理体系的目标应当清晰确定为激发销售人员的积极性，从而促进增长。在指标设计方面，应该着重关注销售额、新客户开发数量等具有结果性质的指标；考核的周期需要短暂，激励的兑现必须及时，以此让员工能够直接地感觉到努力和回报之间存在的关联。

相反地，要是处在这样的阶段，去照抄大公司那种全面考核框架，掺入过量过程性或者态度类指标，那么就会反倒限制住销售人员行动，使其精力被分散呢。绩效管理目标一旦明确成为“促增长”，那所有资源就应当朝着这个核心来配置，而不是追求规模大且全面哦。

研发型企业需关注能力提升

对于依靠研发来驱动的企业而言，绩效管理当中的目标应当转变成为激发那种创造性以及提升专业方面的能力。这类企业所具有的产出周期比较长，其结果难以进行量化，要是生硬地套用计件样式的考核方式，非常容易催生短视的行为，进而扼杀创新。在这个时候，体系设计应当侧重于技能的提高。

项目进度，技术难题被攻克，专利申请等，这些能够成为考核指标，奖惩方式还需要同员工的技能等级以及专业贡献相挂钩。借助绩效管理去引导员工沉淀知识，提升技术水平，如此才可以给企业的长期竞争力奠定基础。目标明确为“提能力”之后，考核的重点就从“做了什么”转变为“能做什么”了。

执行力危机倒逼绩效改革

当企业所面临的市场竞争进入加剧状态，内部呈现出反应迟钝、决策落地困难等状况时，绩效管理必定得成为提升执行力的强有力工具。问题的根源常常在于计划自身流于形式，欠缺可执行性。要解决这一问题，一定要从完善绩效计划着手，使每个环节都展现对应执行的要求。

目标清晰乃是使计划可被执行的前提条件。企业应当清晰明确，借由本轮绩效改革这件事，意图达成的结果是保障公司的每一项决策能够得以落实。所以，绩效计划绝不能再仅仅是例行公事这般简单，而务必要涵盖具体的工作开展步骤、时间方面的节点、责任归属的人员以及预算这几个要素，以此来确保每一项工作都拥有可供依据的凭证、有账目能够进行核查。

关键业绩指标必须紧扣战略

需妥善处理计划跟执行呈现出的“两张皮”状况而言，那企业得从着手提取关键业绩指标（KPI）开始。kpi务必体现公司战略方面的要求，以及近期业绩的关键要点，还有亟待解决的问题，要把“要得到什么，就考核什么”这一原则切实贯彻到位。如此这般的指标体系方能够成为制定计划的可信赖依据。

提取KPI之际，可借助平衡计分卡这一工具，从财务维度、客户维度、内部运营维度以及学习成长维度予以分解，像客户指标着重关注关键客户保有量，内部运营指标直指产品质量合格率，学习与成长指标紧盯关键人才流失率，如此既能全面衡量业绩，又能兼顾短期利益跟长期发展矣。

全员参与确保体系可执行

真正洞悉工作具体环节详情的乃是直接的执行人员，于制定KPI之际，促使员工参与其中，凭借他们依照自身实际工作情形提出初始指标，不但能够确保指标更契合实际状况，还会提升员工的认同感以及执行的积极主动性，随后，借助跨部门会议进行集中研讨，梳理清楚指标之间的逻辑关联以及协作方式。

每一个人，只有清楚知晓自身的指标怎样去服务公司目标，并且明白自己的工作会怎样影响其他部门，绩效计划才会拥有落地的群众基础。这样一种自下而上、而后自上而下的沟通，保证了最终确定的指标体系，既有挑战性，又在实际操作层面能够通行。

绩效管理的价值并非关乎考核自身，而是在于它有没有可能变成促使企业达成具体目标的引擎。您身处的企业，当下的绩效管理到底是为了去解决什么样的具体问题呢？欢迎在评论区分享您的观点，给予点赞支持，使得更多HR同行能够看到这场讨论。