股权激励设计 核心人才激励与创始人控制权平衡方案

公司施行股权激励举措，关键之处在于处理“分钱”跟“控权”的那种结构性冲突。怎样去设计出一套，既能够激发核心人才的活力，又能够保证创始人的控制权不会被稀释的途径，这是HR所面临的共同难题。

明确激励目的，选择适配工具

在进行股权激励设计时，首先要做的是把战略目标梳理清楚，这究竟是为了让资深高管能够留下来，还是为了激励处于初创阶段的研发骨干呢？由于激励对象不一样，所以适用的工具也存在差异。就比如说，对于高管而言，可以采用限制性股票，以此来突出归属和业绩之间的紧密关联；而对于未来有潜力的人才，期权算得上是更为灵活的一种选择。HR必须依据企业的生命周期以及岗位价值，去搭配不同的激励组合，从而保证工具能够为战略提供服务。

设定动态的定量与定价机制

激励总量以及个量的分配，会对公平感产生直接影响，常常建议预留公司总股本的百分之十到百分之二十当作激励池，在进行分配的时候，要综合考虑岗位层级、贡献程度、入职年限以及不可替代性等多个维度的因素，在定价这个方面，除了去参考净资产或者融资估值，更应该构建动态调整机制，比如说，设定和公司业绩增长相挂钩的行权价格，使得激励对象与企业变成“利益共同体”，而不是单纯的“福利分发”。

严守法律合规，规避未来风险

激励计划能够落地的基石便是严谨的那些法律条款，HR是必须要跟法务协同起来的，在《股权激励协议》里要明确诸如退出的机制、回购的条款、离职的处理以及竞业限制等关键的细节，在实践当中了，因为退出的路径不清楚所以引发的纠纷是最为常见的，比如说，应该清晰地去约定员工主动离职、被动被辞退或者是退休等不同的情形之下的股权处理的方式，要以此来确保方案既能够“激励当下”，又能够“平稳地退出”。