绩效面谈常见错误及策略要点，学会与低绩效员工高效沟通

绩效管理中的谈话并非只是做做样子走过场，它绝不是那种带有批评指责意味的批斗会，而是关乎管理能力的实实在在的检验。当面对那些绩效表现不佳的员工时，特别是那些对自身认知存在偏差的员工，倘若人力资源部门工作人员以及业务主管在谈话开始时方式不妥、采取的策略出现失误，那么不但无法达成促使员工改进绩效的目的，反而会让矛盾进一步激化，进而埋下潜在的隐患。接下来会从常见错误与实操要点这两个不同的维度出发，去剖析究竟怎样才能切实让绩效谈话收到良好的成效。

拐弯抹角式暖场消解谈话严肃性

有不少主管心里担忧直接切入主题会伤了和气，所以习惯先从家长里短开始聊，一聊就是半小时。这样做的最初想法是缓和气氛，然而结果常常是员工整个过程都没能够进入到应有的状态，一直到谈话结束了都没有察觉到这其实是正式的绩效反馈。绩效谈话的关键核心在于传递相关信息、达成一致共识，暖场时间过长只会让焦点变得模糊不清。

员工会感觉此次谈话和往常的随意聊天没差异，后续的改进要求自然而然就听不进去了。等下次考核再度生出问题的时候，对方反倒会讲“上次你不是还蛮满意的嘛”。这般无效率的开场直接使整个绩效管理的权威性降低了。

开门见山式定性容易引发情绪对立

另外一种处于极偏状态的情形是，开始就立刻指出下属存在的问题，甚至径直给员工贴上“态度糟糕”“能力孱弱”这样的标识。这样一种做法表面上看起来效率颇高，实际上却是将交流转化成纯粹出于一方的评判。员工在完全没有任何心理方面准备的状况下遭受批评，其最初的反应常常是进行抵御以及予以驳斥。

一旦双方呈现对立态势，后续全部沟通皆会失效。员工不会去反思自身何处做得不妥，反倒会认定这是主管蓄意针对、借公谋私。原本能够借由沟通处理的问题，被这种开场形式完全阻断了回旋空间。

员工先反思后告知结果易陷被动

请员工先去谈论自身的表现，而后再去告知考核的结果，这样的一种方式看起来好像是尊重员工、着重于倾听，然而对于那些自我认知偏差极大、自我感觉极为良好的员工而言，恰恰是最容易遭受挫折失败的。对方把自己夸赞了一番，主管接下来却要说“你实际上并未达到标准”，这样的一种落差会使得员工觉得自己被耍弄了。

彼时再将数据以及事实拿出来用以说服对方，常常已然错失了最佳的时机，员工已然构建起了心理防线，甚而觉得主管先前让其说话便是在设陷阱，谈话尚未切入正题，信任便已然被过度消耗了。

开场白必须简短直接明确谈话性质

具备成效的绩效谈话的起始步骤，乃是自开场之际便确立好基调，职员就座之后，主管或者HR理应径直阐明今日谈话的目标、重要程度以及严肃程度，无需进行铺垫，也无需予以暖场，在三句话之内将来意表述清晰，使得对方自起始之时便融入状态。

这种开门见山的开场，反倒会致使员工察觉到此次谈话是正规的、得郑重对待的。没人会因开场简洁就觉得遭冒犯，真正令员工厌恶的，是讲了许久却不清楚要做何事的无成效沟通。

用事实和数据说话避免主观评价

当进行告知考核结果的操作时，必然要凭借具体的工作方面的记录，以及数据指标，还有行为事例。就像呈现出这样一种情况，即“第三季度销售额相比于目标而言低了15%”，而非表述为“你业绩不行”。数据以及事实属于那种无法被反驳的事物，它们是绩效谈话得以开展的基石，并且还是发挥保护作用，令双方不至于被情绪牵扯进去的护栏。

负责人与人力资源专员于阐述过程当中要维系客观之态，切莫夹杂属己个人情绪，亦不能运用诸如“于我而言此为觉得”“众人普遍都持有这般认为”此类偏向主观的表述。一旦交谈步入事实范畴，职员便极难将问题归责于针对或者存有偏见了，如此才会为后续开展的改进探讨铺就根基。

引导员工自己找原因再共同定方案

在指出问题以后，别着急给予建议，而是先去询问员工，“你认为为何会出现这种状况”,“你计划怎样去改进”。促使对方先展开思考并进行表达，随后主管或者HR依据对方的思路予以修正以及补充。这么做所具备的好处在于，改进方案是员工自身参与制定的，执行的意愿会强烈许多。

一旦主管一开始便立马告知员工如何去做，那么对方会感觉是被强迫着去接受，甚至于会找寻各种各样能够用来推托的理由去摆脱。唯有启发员工自行发觉问题、自行提出方向路向，此时绩效改进才能够切实地得以落地实施。而这一整个过程同样也是观察员工态度以及潜力的一个窗口。

明确改进要求并留下书面记录

在绩效谈话的收尾阶段，一方面要给员工加油鼓劲，另一方面要将改进目标清晰说明，还要把时间节点明确指出，更要把衡量标准阐释明白。最好能够在当场就形成一份简要的谈话纪要，让与会的各方进行签字确认。这样做，它不仅仅是一种管理工具，而且在后续员工依旧未能达到标准时，是按照法律法规进行处理的必要证据。

好些主管于谈话结束之际惯常表述“加油干，下回试着达标”，这般含混表述等同于白谈。清晰列明要求，以书面形式予以确认，进行签字归档留存，这三个步骤开展完毕，绩效谈话方才算达成真正的完整流程。既展现出管理具备的专业性，又为企业在法律范畴预留充足的主动权。

于实际绩效谈话里，您所碰到的最难进行沟通的究竟是哪一种类型的员工，是那种自我感觉颇为良好的类型，还是情绪有着对抗表现的那一类型，对这您可以来作选择，欢迎在评论区域之中去分享您的相关案例以及应对方面的经验，要是您觉得不错去点赞转发一下，能让更多的HR看见这篇干货内容。