绩效考核：从管控到赋能，破解企业考核困境
企业绩效考核的困境：从管控走向赋能
当前，好多企业的绩效考核正掉进“为了考核而考核”的错误区域，管理者花费诸多精力去填表打分，员工呢，对扣分罚款满是抵触情绪，关键问题在于，传统的考核模式太过于着重事后评判还跟薪酬关联，却忽略了绩效管理对于业务改进以及人才发展的核心价值，企业HR得重新思索：怎样能让考核工具回归管理的本来面目，切实推动组织效能提高呢？
目标共识：从单向下达转向双向对齐
目标设定是绩效管理的起始点，德鲁克曾着重指出，管理的要点在于“目标一致”，HR要引领业务部门转变从前由上级单方面派发指标的行为方式，推行目标与关键成果法的思维模式，管理者要和员工针对阶段性工作重点展开全面沟通，保证个人目标与部门、公司战略紧密相连，当员工明白了“为何做”以及“做什么对团队最为重要”时，内在驱动力方可被激发，考核不再是冰冷的数字游戏。
过程辅导：从秋后算账转向动态反馈
年终的“一次性审判”并非考核，考核应是贯穿全周期的管理动作 ，企业要建立常态化反馈机制 ，要求管理者扮演好“教练”角色 ，通过季度回顾或者月度复盘 ，立即帮助员工识别障碍、调整路径、提供资源 ，研究显示 ，即时具体的反馈对绩效改进的促进作用是年度评分的数倍 ，HR要通过培训和系统工具 ，推动管理者把精力从“考核打分”提前至“过程辅导” ，使绩效管理活跃起来。
仅把考核结果用来发奖金或者调整薪资，这种举措属于极大的资源浪费行为，绩效数据应当成为人才盘点的核心输入内容，依据此来识别高潜力人才、规划继任梯队。针对考核里暴露出来的能力短板，要设计具有针对性的培训项目；然而对于持续保持绩效优秀的人员，需赋予更具有挑战性的任务或给予晋升的良机。一旦员工察觉到优秀绩效能够带来能力提升以及职业发展，他们对于考核的接纳程度与投入程度将会明显提高。
贵企业于推行绩效改革之际，所遭遇的最为巨大的阻力，究竟是源自管理者的执行能力呢，还是员工的接受程度呢？热忱欢迎于评论区分享您所拥有的实践困惑。
