绩效考核怎么考才有用？从管控员工变成赋能员工

绩效考核的本质：从管控走向赋能

当下，好多企业的绩效考核陷入了这样一种困境，那就是“为考核而考核”，变得流于形式，还引发了员工的抵触情绪。其中的核心问题在于，考核体系没办法有效地支撑战略落地以及人才发展。HR的首要任务是，推动考核理念发生转变——要把它从单纯的管控工具，升级成为能够驱动业务以及赋能员工的战略性抓手。

策略一：重构指标，让考核与战略强关联

数量众多的企业当中，KPI的设计存在着过度繁杂或者陈旧的状况，这跟业务的实际情形相互脱离。HR需要引导业务部门依照“平衡计分卡”或者“OKR”的逻辑来推行，从上面往下面去分解战略目标。每一个考核的周期，关键指标的数量不应该超出5个，并且要明确其计算的公式以及数据的来源等情况。举例来说，销售岗位不但要对“销售额”进行考核，更加需要去关注“高价值客户占比”或者“客户续约率”，以此来保证考核能够切实地指向增长的质量，达成相应目标。

策略二：强化过程，变“年终算账”为“日常辅导”

那种传统的年终考评经常致使“近因效应”偏差出现，管理者会感到疲惫，员工也会感到疲惫。建议引入“持续性绩效管理”机制，把年度考核拆分成季度反馈节点，或者拆分成月度反馈节点，管理者要定期做成“一对一”进度复盘来看，不但要关注结果，还要诊断过程里的能力短板以及资源障碍，凭借即时记录与反馈，让绩效面谈有数据可依，真正变成帮助员工改进的契机。

策略三：区分应用，让结果牵引而非惩罚

若考核结果只是单纯用于奖金分配，或者是末位淘汰，那么极容易引发内部之间的博弈。更为有效的一种做法是，去实行“强区隔”应用，这要将考核结果划分，分为“业绩评定”以及“发展识别”这两个维度。业绩的那一部分直接和短期激励产生关联；发展的部分呢，则是用来识别高潜人才，还要为他们设计轮岗或者晋升的路径。对于那些未达标的人，就要启动绩效改进计划，并且给予明确的改进周期以及相应的支持。像这样，考核就从“秋后算账”转变成了“向前看”的成长导航。

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