绩效考核体制如何不流于形式？真正驱动业绩的3个关键

问题：如何让绩效考核真正驱动业绩，而非流于形式？

当前，好多企业的绩效考核体系常常进入“为考核而考核”的那种困境之中。其指标设计跟业务实际相脱离，评价过程主观性非常突出，最终结果没办法有效地区分绩优员工和绩差员工。HR负责人面临的核心挑战，便是怎样把考核从HR部门的“文档作业”，转变成管理者手上的管理工具，切实服务于组织效能的提升。

从战略解码出发，重构考核指标

致使考核失效的首要缘由，常常是指标跟战略相脱离，HR要引导管理者依据公司年度经营目标开始，展开部门级的目标分解，运用OKR或者KPI等工具，保证每个岗位的考核指标都能够量化并且指向核心业务痛点，比如，销售团队的指标不应当只是销售额，更要关注高利润产品所占比例或者客户留存率，让考核变成战略落地的着力点。

赋能管理者，强化过程反馈

绩效管理其本质乃管理者跟下属之间的持续沟通，HR要给管理者予以系统培训，教会他们怎样去记录关键行为事件；这所谓关键事件法，还要教会他们怎样实施客观评分，以及怎样开展有效的绩效面谈。研究显示，员工对于考核的满意度，七成取决于上级日常反馈的质量。把“辅导下属”加入管理者自身的考核项，是推动这一环节的有效办法。

强制分布与校准，确保结果公正

企业要推行强制分布法，以此划定各等级员工比例，目的在于避免因“老好人”评分致使绩效失真。与此同时，要建立跨部门的“绩效校准会”，并邀请业务负责人一同审议评级结果。在会上，管理者得举证说明本部门 A+与 C 类员工的具体表现，借助横向比较来消除部门间评分尺度的差异，进而确保优秀人才被识别出来，让末位人员能得到正视。