电力国企绩效管理新招：业绩责任承包，激发管理积极性

薪酬分配处于“大锅饭”困局之时，绩效管理变成走过场的形式主义之日，业绩责任承包制度也许就是打开国有企业管理死结的那把钥匙。这套机制借由签订业绩合同，把部门奖金包跟考核结果直接关联，使管理者利益与员工绩效表现紧密相连，进而激发整个组织的内在动力。

制度设计的关键要素

业绩责任承包制度核心是责权利清晰界定，企业会跟部门负责人签业绩合同书，以此明确年度考核指标，明确权重分配，明确奖惩标准，这份合同并非走形式的文件，而是有约束力的管理工具，它对部门必须完成的经营指标作了规定，对安全生产要求作了规定，对工作质量标准作了规定。

制度落地的关键一环是部门拥有奖金总额的分配权，企业依据业绩考评结果给部门发放奖金包，负责人有在内部进行二次分配的权力，这种设计使得奖金分配从“企业说了算”转变为“部门自己定”，负责人的管理自主权获得实质性提升，分配也更加贴近实际工作情形。

打破人情管理的突破口

长久以来，国有企业要想让绩效管理切切实实深入下去存在困难，其中很关键的一个缘由便是人情世故所带来的干扰，同事彼此之间相处了长长时间，因为顾及情面所以没办法严格进行考核，业绩责任承包制度把这种状况彻底改变了，部门负责人个人所获得的收益是跟整体绩效联系在一起的，放松对管理的把控就等同于损害自己的利益。

此种利益绑定机制，使得管理者具备了严格执行制度的动力。当员工工作致使偏差出现时，负责人能够及时进行指出，并且予以督促改进，原因在于员工的表现会对部门奖金包的规模产生直接影响。与此同时，鉴于同事间长期存在共事的现实情况，管理者不会滥用手中权力，这样的平衡构建起了健康的管理生态。

管理者积极性的激发

在陈旧模式当中，部门负责人常常充当着上传下达的中间人物角色，欠缺主动施与管理的积极性缘由所在。业绩与责任承包制度把管理者的利益回馈范畴清晰明白化，予以成制度规定，做得好跟做得不好在收入层面有了直观显见的体现描绘刻画，这直接激发发起了他们进行施与管制打理的热忱情怀！

这也使得管理力度得到了相应的增大，负责人会积极主动地去钻研怎样优化工作流程，怎样提升团队效率，原因在于每一项进步都将会转化为奖金包的增加量，他们开始留意员工的能力提升状况以及工作状态，会定期开展绩效沟通以及辅导，管理行为由被动应付转变成为了主动行动。

团队协作与竞争的平衡

奖金包有固定的总额，员工们清楚只能通过共同将蛋糕做大，才能使个人收益得以提高，这推动了工作里的相互配合和支持，制度设计巧妙地在部门内部营造出既有协作又有竞争的氛围，碰到急难险重任务时，主动补位的现象变多了。

与此同时，二次分配权给予负责人以依据贡献程度来拉开差距的权限，那些具备较强能力且付出较多的员工能够获取应得到的回报，其工作积极性据此得以持续 keep，这种内部竞争呈现出良性态势，缘由在于它所建基的乃是团队整体业绩的上升之基础上，并非零和博弈。

员工观念的积极转变

那种以往体现为“不愿出头、害怕成为先进”的思想，此刻正处于发生变化的进程之中。当职工察觉到真正在工作上干得出色、很好的人，的确是获取到了更多的奖金 ；在所共事的人群里，当那些混日子的人员，其收入显著有了下降的时候 ，大家便开始再度对自身的工作态度以及绩效呈示，予以慎重地考量。多付出便会多收获这样的观念，渐渐在人们心中获得深刻的认同。

从前工作里，那种存在责任不明、配合不佳状况的互相推脱的情形，也有了很大程度的削减。于利益共同体跟前的此种情况，获得了改进。员工们察觉到，协助同事其实等同于助力.self，但由于整体绩效未能提升，所有人的收益都会受到牵涉。团队意识以及责任承担在意想不到之中得以强化。

实施过程中的注意事项

业绩责任承包制度的推行，需要对考核指标进行科学设定，这些指标，要涵盖经营效益等量化数据，还得包括安全生产、工作质量等过程性要求，以此避免由于片面追求短期业绩，而致使长期发展被忽视，指标值要有挑战性，不过通过努力能够达成，过高或者过低，都会对激励效果产生影响。

必要的还有配套的培训辅导，部门负责人要掌握绩效沟通、目标分解、公平分配等管理技能，员工要理解制度的目的以及操作方式，只有在大家充分认同的基础之上，这项制度才能够真正发挥应有的作用，而不会转变为另一种形式的负担。

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